管理學

1、April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,1,管 理 學,,,周 建南開大學商學院 022-23504016(辦) jzhou@nankai.edu.cn,,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,2,開篇案例 南開大學與大學難開——對尷尬的市場排名的管理學思考？,2006年的15名之外和之前的排名大學排名秩序和南開大學歷史的困惑對自身的認識？師資？學生？管理水平？對外界的

2、反應？,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,3,教學說明,經濟全球化和技術進步（ICT）的背景組織效率為基礎的可持續(xù)發(fā)展思維僅僅是提供一個有關一般管理學的基本框架和認識平臺相關各章節(jié)的內容需要不斷補充理論和實踐認識認真領會每一章結束后面的“小結”和“重點概念”,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,4,課程所需的一般知識積累,經濟學：資源選擇的優(yōu)化過程（optimization） 、理性決策社

3、會學：經濟組織相互嵌入的關系系統(tǒng)，集體行為、規(guī)則和習俗是影響組織行為的重要因素心理學：人是復雜的人，不是抽象的經濟理性人文史哲：管理思想在歷史和邏輯框架中的統(tǒng)一企業(yè)管理實踐：對管理的科學性和藝術性的感知,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,5,建議進一步閱讀材料,周三多．《管理學》．高等教育出版社，2000年 [美] 托馬斯．S．貝特曼，斯考特．S．斯奈爾 著，王雪莉 等著．《管理學——構建競爭優(yōu)勢》，北京大學

4、出版社，2004年第2版[美] 斯蒂芬．羅賓斯　著，黃衛(wèi)偉　等譯，黃衛(wèi)偉　校．《管理學》．中國人民大學出版社，1997年[英] 尼爾.M.格拉斯. 《管理是什么？》，中國勞動社會保障出版社 ，2004年[美] 斯蒂格利茨 著，高鴻業(yè)　吳易鳳　劉曉西　校，姚開建　劉鳳良　吳漢洪　等譯．《經濟學》（上冊）．中國人民大學出版社，1997年 [美] 加理·哈梅爾，Ｃ·Ｋ·普拉哈拉德．《競爭大未來》，昆侖出版

5、社，1998年[美] 喬爾·布力克，戴維·厄恩斯特 編，林燕 等譯．《協(xié)作型競爭》．中國大百科全書出版社, 1998年美國《哈佛商業(yè)評論》（中文版）美國《商業(yè)周刊》（中文版）,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,6,Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Manageme

6、nt, 17, pp: 99–120Peteraf, Margaret A.. (1993). The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view. Strategic Management Journal, vol.14, 179-191 Peng，Mike W. (2006). Global Strategy, Southwest Thomson Pu

7、blishingPrahalad, C.K. & Hamel, Gary.(1990). The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, May-June : pp. 79—91Porter, Michael.(2001). Strategy and the Internet times. Harvard Business Review, Ma

8、rch: 63-78,,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,7,第1篇 概述,第一章 管理者與管理工作,第1篇 概述,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,8,管理實踐,主要問題：管理是什么？管理有什么特點？誰從事管理？管理要做什么？做好管理工作需要什么技能？,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,9,管理學的背景,從實踐活動的中國萬里長城到埃及金字塔，從自然界動物

9、集體行為觀察到人類有目的的行為從科學大廈中泰勒的效率研究到孔茨的管理學說的叢林蘊涵著一個基本的現(xiàn)象：組織有目的的行為或行動,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,10,集體活動有效開展的條件,明確的目標：此條件有別于烏合之眾的無序行為。思考：為什么足球要用腦踢球，而不是用腳踢球？分工協(xié)作：個人自身的努力無法實現(xiàn)利益的最大化，因此，發(fā)現(xiàn)和利用集體活動中每個人的長處和積極性是有效的前提,April 2006,南開大

10、學商學院 周建 版權所有,11,管理是什么？,管人理事，這么簡單？管理是為集體中工作的人員謀劃和保持一個能使他們完成預定目標的任務的工作環(huán)境——管理環(huán)境論管理的核心任務是決策——管理決策論管理是通過別人并與別人一起工作或者合作，協(xié)調集體活動以便取得1＋1>２的效果——管理協(xié)作論管理工作表現(xiàn)為由計劃、組織、協(xié)調、領導、控制等工作組成的不斷循環(huán)的過程——管理過程論管理是變革與創(chuàng)新——管理創(chuàng)新論,April 2006,南開大學

11、商學院 周建 版權所有,12,管理是什么？——簡要的結論,配置資源（人、財、物）實現(xiàn)組織目標的過程屬性：資源配置——經濟學角度，資源的短缺性及其基礎上的優(yōu)化資源配置——管理的角度，資源組合的有效性及其基礎上的合理,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,13,管理的本質,通過協(xié)調的功能，對組織的內外資源稟賦進行合理而相機的使用實現(xiàn)組織創(chuàng)造價值、分配和占有價值的組織目標,April 2006,南開大學商學院 周建 版

12、權所有,14,管理的特點？,集體活動體現(xiàn)一整套相互連接的有效實現(xiàn)組織效率的過程決策：作出決定是組織活動開展的前提計劃：制定目標和目標實施途徑組織：落實計劃的行動過程領導：帶領組織成員實現(xiàn)組織目標的過程控制：對計劃進行糾偏，確保實現(xiàn)目標,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,15,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,16,決 策,信 息 獲 取,計劃、組織、領導、控制,創(chuàng) 新

13、,,,,,,,各種管理職能之間的相互關系,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,17,什么是管理？,在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便完成既定的組織目標的過程結構要素：環(huán)境過程目標導向的協(xié)同,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,18,管理的層次與管理者分類,管理的層次：根據(jù)開展有目的的組織活動的實施程度不同劃分管理者層次：依據(jù)組織管理的層次相應劃分高層

14、中層基層,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,19,管理的層次及其管理者分類,,中層管理,基層管理,高層管理,,,,如何傳遞決策信息？,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,20,圖 管理者的層次分類與管理職能,,,組織,計劃,領導,控制,,,,高層,中層管理,基層管理,,,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,21,管理者的職責、技能及職業(yè)化,,,從橫切面上

15、的組織層次劃分來看，組織的工作人員有如下四類：,基層管理人員中層管理人員高層管理人員,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,22,高層管理者,組織的高級執(zhí)行者并負責組織的全面的管理。屬性：戰(zhàn)略管理者關注對象：長期問題并側重與組織的生存、成長和總體有效性,實例：長期問題？對企業(yè)來說，董事長和總經理的職責分別是什么？對大學來說，校長的職責是什么？共性是什么？,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有

16、,23,中層管理者,地位：位于組織層級中高層管理者和基層管理者之間屬性：戰(zhàn)術管理者關注對象：負責將戰(zhàn)略管理制訂的總目標和計劃轉化為更具體的目標和活動內涵：如何確保戰(zhàn)略的執(zhí)行創(chuàng)造組織效率？如何培養(yǎng)下屬？如何保證資源稟賦在組織內部的暢通？,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,24,基層管理者,運作管理者，是監(jiān)督組織運作的低層管理者。例如工長或銷售經理屬性：傳統(tǒng)上受上層的指導和控制，以確保其成功地實施支持公司戰(zhàn)

17、略的行動內涵：如何增加組織成員的滿意度和忠誠度？如何把程序性的決策精確執(zhí)行？如何宣貫非程序性的戰(zhàn)略目標？等等,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,25,管理者的技能要求,技術技能人際技能概念技能,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,26,管理技能（managerial skills）技能：來源于知識、信息、實踐和資質的特殊的能力（ability, capability or comp

18、etence?）,技術技能：完成具體任務的涉及一定的方法和流程的能力概念和決策技能：認知能力，發(fā)現(xiàn)和解決動態(tài)問題，解決沖突的能力人際和溝通技能：與人友好合作的能力,問題：中國的管理者，特別是知識分子缺的到底是什么？,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,27,管理層次與管理技能要求,基層管理 中層管理 高層管理,,,,,,概,念,技,能,人,際,技,能,技,能,技,術,Apr

19、il 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,28,職業(yè)管理者的形成,管理工作要成為一項專門的職業(yè)， 經理市場的發(fā)育就是一大先決條件。 成熟的經理市場將優(yōu)秀管理者的才能看作是一種稀缺商品。,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,29,管理工作的職業(yè)化,職業(yè)：人們從事的相對穩(wěn)定的、有收入保障的、專門類別的社會勞動職業(yè)化管理：職業(yè)素養(yǎng)：有別于興趣愛好的行為特性專業(yè)技能：掌握相當程度的專業(yè)知識職業(yè)行為規(guī)范

20、：行業(yè)特定的行為方式或者行為標準，例如服務業(yè)的行為方式？,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,30,管理工作的職能和過程,計劃 組織 領導 控制其中，貫穿全過程的有決策和創(chuàng)新兩項職能。管理者進行各項活動的目的是為了更好地取得協(xié)調。,,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,31,管理工作的對象和適用范圍,對象：,,工人和作業(yè)工作管理人員及其工作整個企業(yè) / 組織 管理普遍適用于任

21、何類型的組織，包括各種營利性組織和非營利性組織。 注意權變管理原則的運用以及管理工作的 科學性和藝術性。,,,,,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,32,管理工作的二重性,科學性：理論和實踐兩方面積累起來的，以客觀規(guī)律為基礎的一系列基本的管理原則和管理理論男女搭配，干活不累——科學性是什么？藝術性：管理的權變特性，即管理主客體的多樣化條件下，管理效率的多樣性結果男女搭配，干活不累——藝術性是什么

22、？,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,33,管理工作所面對的環(huán)境,一般環(huán)境具體環(huán)境,外部環(huán)境,內部環(huán)境,資源能力,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,34,環(huán)境類型,政策環(huán)境宏觀環(huán)境競爭環(huán)境,,,表示：適應環(huán)境,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,35,政策環(huán)境：影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的不可忽視的因素例如：中國的循序漸進式經濟改革，以及這種改革中對公司治理的重視，是吸引外資的主

23、要力量,世界貿易組織（WTO）: 國際社會做游戲的大舞臺，或者新的制度安排的供給者歐盟：世界經濟秩序的一股決定性力量美日歐“三強”地區(qū)：世界上最強大的市場需求,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,36,,宏觀環(huán)境外部環(huán)境中最普遍的，能潛在影響到組織戰(zhàn)略決定的部分。一般用PEST 表達,P：法律和法規(guī)E：經濟S：社會和自然環(huán)境 T：技術,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,37,競爭環(huán)境分

24、析,包括公司與之相互作用的特定的組織“五力” 模型（Five-Force Model）,,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,38,,,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,39,“五力”模型要素內涵,各要素分析：潛在進入者：進入障礙（entrance barrier）、退出障礙(exit barrier)替代品: 尋呼機對電話的部分替代；移動電話的SMS對尋呼機的替代；電動自行車對自行車的部分替

25、代等等買家的討價還價能力（bargaining power from buyers）：例如，集團購買對利潤的影響供應商的討價還價能力（bargaining power from suppliers）：汽車生產中的供應商對汽車行業(yè)的成本結構的影響；相對于患者來說，制藥行業(yè)行業(yè)中的醫(yī)院處方制度，直接影響藥品的定價能力行業(yè)內部現(xiàn)有競爭者間的競爭強度 ：例如中國彩電生產的競爭強度關系到彩電市場價格的波動空間——長虹作為價格的領先者,Apr

26、il 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,40,潛在進入者——進入壁壘,要義：潛在進入者的數(shù)量越多，行業(yè)的壁壘越低，行業(yè)內產品價格下跌或企業(yè)內在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低壁壘，即通俗的“門檻”。顯然，門檻越高，越難進入選擇的行業(yè)進入壁壘如何形成？潛在的進入者或新加入者是否能夠進入某行業(yè)，并對該行業(yè)構成威脅，取決于該行業(yè)所形成的進入壁壘規(guī)模經濟：幾乎存在于企業(yè)的每一個職能中產品差別化，源于顧客對企業(yè)產品的忠誠度,Ap

27、ril 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,41,進入壁壘如何形成（續(xù)）,資金成本，據(jù)不完全統(tǒng)計，制藥業(yè)可能是全球研發(fā)密度最高成本最高的行業(yè)（20世紀90年代）。如國際上一種新藥，從開始研發(fā)到上市（研發(fā)投入——FDA批號上市），平均需要10億美元左右的投資；一個新的芯片生產廠10億美元轉換成本為基礎的壁壘，即行業(yè)轉向或者轉型時的成本結構,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,42,分銷網(wǎng)絡壁壘：組建網(wǎng)絡的巨大成本

28、，例如啤酒銷售。如果不投入這樣的網(wǎng)絡，則企業(yè)沒有基本的利潤水平，從而構成阻止競爭者的壁壘政策壁壘等：基于對市場秩序整頓的企業(yè)競爭優(yōu)勢。但這種優(yōu)勢的延續(xù)性經常受到市場秩序的變化而變化。例如外資禁止進入資本市場或出版業(yè)市場，但市場結構的變化和環(huán)境的變化卻提供了潛在進入的機會——中國“入世”的機遇和挑戰(zhàn),April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,43,替代品：功能相同或相似的產品,要義：在質量相等的情況下，替代品的價格比被替代品

29、的價格更具競爭力替代品的價格吸引力行業(yè)消除替代品威脅的方法：公開或暗中串謀,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,44,買方的討價還價能力,要義：買方作為改變廠商定價能力或者成本結構的支配性力量。例如集團購買買方占廠商供給的支配性份額買方采取后向一體化形式，威脅作為供應商的企業(yè)的定價能力，從而影響盈利能力買方的信息完全程度大于產品的供給者,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,45,供應商的討價

30、還價能力,要義：供應商揚言抬高產品的價格或降低出售的質量對作為購買者的企業(yè)發(fā)出威脅，以增強其利潤水平的行動，同時也就是降低企業(yè)利潤水平的行動。供應商的集中度相對較高所致企業(yè)不是供應商的主要顧客供應商的產品逐漸成為企業(yè)產出的專用性產品，“套牢”現(xiàn)象供應商自身的前向一體化趨勢作為威脅的信號,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,46,行業(yè)內部現(xiàn)有競爭者之間的競爭強度,要義：行業(yè)內現(xiàn)有競爭者之間的競爭關系與強度。一般

31、體現(xiàn)在終端產品市場競爭狀態(tài)的描述，主要表現(xiàn)形式：價格戰(zhàn)：Changhong為代表的彩電企業(yè)廣告戰(zhàn)：秦池酒為代表的白酒企業(yè)增加對消費者的服務質量：Haier為代表的家電企業(yè),April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,47,環(huán)境掃描——基于五力分析模型的行業(yè)的吸引力判斷,基本推論：競爭力量越強，行業(yè)中的企業(yè)能夠獲得回報的機會就越低吸引力低的行業(yè)特征：進入壁壘 (E)低，供應商(S)和買方(B)具有強的討價還價能力，來自

32、替代品(ST)的競爭強，行業(yè)競爭對手(C)高相反，高吸引力的行業(yè)：高(E) ，弱小(S)和(B)，弱小的(ST)，中等強度的（C),April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,48,內部環(huán)境條件的特性,企業(yè)內部環(huán)境：考察企業(yè)所擁有的資源、能力和核心競爭力資源：生產要素或者資產能力：資源整合后的資產核心競爭力：？三者之間的關系？,建立核心競爭力——可持續(xù)性 標準,是,否,作為戰(zhàn)略能力的核心競爭力,April 2006,

33、南開大學商學院 周建 版權所有,51,第二章 管理決策,,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,52,決策的含義與過程,？什么是決策 廣義的說法：是一個全過程，而不僅僅 是最終選定某個方案的那一步驟。 西蒙,,管理就是決策,April 2006,南開大學商學院

34、 周建 版權所有,53,圖 決策的基本過程,信息收集與整理,擬定備選方案,選擇方案,執(zhí)行方案,檢查評價,,,,,做得怎么樣,,實際做什么,,決定做什么,,應該做什么,,問題是什么,確定決策目標,,,需要做什么,審批方案,,,,批準做什么,（決策的執(zhí)行）,（決策的制定）,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,54,決策的要素與類型,決策者：個體決策與群體決策決策目標：理性決策與非理性決策、

35、 單目標決策與多目標決策決策準則：最優(yōu)決策與滿意決策、 保守決策與冒險決策決策的備選方案、自然狀態(tài)及后果： 確定型決策、風險型決策和非確定型決策,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,55,個體決策的基本方法,確定型決策方法 盈虧平衡分析風險型決策方法 決策樹法、決策表法非確定型決策方法

36、 樂觀準則、悲觀準則、 折中準則、 最大后悔值最小化準則,,,,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,56,,盈虧平衡分析中的一個重要概念 －－盈虧平衡點,,盈虧

37、平衡點產銷量＝,Q=,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,57,1. 決策樹法,根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。計算各個方案的期望收益值。將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需要的投資額，比較余值后就可以選出經濟效果最佳的方案。,2. 決策表法 與決策樹法原理相似，只是表示的方式有所不同,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,58,圖 決策樹示意圖,A

38、pril 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,59,樂觀準則(大中取大，或好中求好)：認為未來總會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此傾向于選取在最好狀態(tài)下能帶來最大效果的方案。悲觀準則（小中求大，或壞中求好）：認為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，決策時以各方案的最小收益值進行比較，從中選取相對收益為大的方案。,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,60,,折中準則：認為要在樂觀與悲觀兩種極端中求得平衡。估計一個樂觀系數(shù)a，一個悲

39、觀系數(shù)β（a+β=1)；加權求得各方案期望收益值，選出期望收益值最大的方案。最大后悔值最小化準則：決策存在某種機會損失，從而構成了決策的“遺憾值”，或稱“后悔值”。力求使每一種方案選擇的最大后悔值達到盡量小的決策方法。,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,61,群體決策的基本方法,一、數(shù)學集結法（如何應用少數(shù)服從多數(shù)的原則？）,累計票數(shù)法：成員投票表決，將多數(shù)通過的方案認定為該決策群體所最終選定的方案。兩兩對比法：

40、先表決兩個方案，獲得群體成員多數(shù)通過的方案再同余下的一個方案成對比較，依次表決出最后選定的方案。偏好次序表決法：先由各成員對備選方案標明其偏好，然后匯總后排出各方案的優(yōu)劣度，再據(jù)此作最后的抉擇。,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,62,二、行為集結法,互動小組法：一個現(xiàn)存的群體或一個專門成立的小組，其成員就某一問題交談、討論、爭論，達成一致，進一步討論，最后完成決策。德爾菲法：以書面溝通方式就某一決策或預測問題向

41、一組相互獨立的專家征求意見，然后對他們的意見進行綜合平均。具名小組法：通過群體成員意見的征詢和集結兩個分立的階段，最終形成群體判斷的一種行為方法。,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,63,第三章 計 劃,第2篇 管理的基本職能,計劃是關于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間內的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。,,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,64,計劃工作的意義,計劃明確了組織

42、成員行動的方向和方式，從而成為協(xié)調組織各方面行動的有力工具。迫使各級主管人員花時間和精力去思考未來的各種情況，從而促發(fā)了各種溝通、思考、預測等行為。 計劃工作能促使人們改善組織運行的效率。 計劃工作還為組織各層管理人員的日?？己撕?控制工作提供最基本的依據(jù)。,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,65,關于計劃的典型誤解,計劃關系到組織的發(fā)展大計，和中、基層管理者無關。計劃是計劃部門的事，和其他

43、管理人員無關。當環(huán)境不斷變化時，計劃也要不斷調整，因此計劃的意義不大。計劃是一種約束，會降低組織的靈活性。,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,66,計劃工作的類型,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,67,計劃工作的程序,收集資料，確定計劃的基本前提條件 －－了解決策者的選擇，理解有關決策付諸執(zhí)行所面臨的外部環(huán)境特點以及組織內部所需具備的資源和能力條件，構成了計劃工作的前提條件確定組

44、織目標和實現(xiàn)目標的總體行動計劃分解目標，形成合理的目標結構綜合平衡－－首先是任務之間的平衡；其次，綜合平衡還要研究組織活動的進行與資源供應的關系；最后，綜合平衡還要分析不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務與能力間是否平衡編制具體行動計劃并下達執(zhí)行,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,68,目標的分析與制定,一、對組織目標的實證分析 －－目標的一些重要性質 * 正常運行的組織中存在著一個目標網(wǎng)絡 * 兩種目標

45、扭曲的現(xiàn)象 脫離實際的目標 不真實的目標二、對目標的規(guī)范性分析：制訂目標的合理方法 德魯克提出“目標管理”（MBO） 實質是員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。,,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,69,計劃方案的制定,組織宗旨,遠景目標,戰(zhàn)略方案,具體目標,戰(zhàn)術方案,,,,,,,,創(chuàng)辦者、董事會或者高層管理者,,高層

46、或中層管理者,,中層或基層管理者,,,戰(zhàn)略計劃,,戰(zhàn)術計劃,一、各計劃方案間的關系,圖 戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃的關系,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,70,二、戰(zhàn)略計劃的構成,公司層戰(zhàn)略－－尋求回答的問題：我們應當擁有什么樣的公司層事業(yè)結構,尤其是主業(yè)結構？每一種主業(yè)在公司發(fā)展中的地位如何？事業(yè)或主業(yè)結構調整的依據(jù)是什么？ 事業(yè)層戰(zhàn)略－－主要解決的問題：在我們的每一項事業(yè)領域里應當如何進行競爭？職能層戰(zhàn)略－－主要

47、解決的問題：我們以何種策略來支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,71,戰(zhàn)術計劃可區(qū)分為常用計劃和單一用途計劃,三、戰(zhàn)術計劃的主要表現(xiàn)形式,組 織 宗 旨,戰(zhàn) 略 計 劃,單一用途計劃,常 用 計 劃,規(guī) 劃,項 目,預 算,政 策,程 序,規(guī) 則,,,,,,,,,,,,,,,,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,72,制定計劃的幾種技術方法,環(huán)境掃描：是一種系統(tǒng)地確定

48、計劃前提條件的方法，通過瀏覽大量的信息以識別環(huán)境中正在出現(xiàn)的趨勢。運用較多的是競爭者分析。預測技術：定量預測運用一個或一組數(shù)學模型來預測某些變量的未來狀況，如市場需求量、價格水平、儲蓄規(guī)模等；定性預測則是以個人的知識和經驗為基礎進行推理和判斷，由此得出一些趨勢性的結論。作業(yè)計劃方法：甘特圖法(進度表)；線性規(guī)劃法。排隊論方法,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,73,第四章 組 織,April 20

49、06,南開大學商學院 周建 版權所有,74,組織工作的基本內容和過程,確定實現(xiàn)組織目標所必需的活動,對活動進行分組，形成職位、部門和層次,配備人員，劃分職責和權限,設置縱橫向聯(lián)系手段和基本制度規(guī)范,組織變革,組織運作,,,,,,,,,,,目標,環(huán)境,,,資源,,,,組織設計,,圖 組織工作的過程,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,75,職務設計與人員配備,,職務設計的結果通常體現(xiàn)在職務說明書上(Job Descr

50、iption) 狹義的職務說明就是對每個職務應當做些什么 工作作出規(guī)定廣義的職務說明還要進一步指出某個職務適合 配備什么資格或條件的人員來擔任，這部分內 容亦稱作雇傭規(guī)范,一、職務說明與職務規(guī)范,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,76,二、職務設計的幾種形式,職務專業(yè)化職務擴大化：將若干活動合并為一件工作，擴大工作的廣度和范圍。另一種相似的做法是，讓員工有次序地從一項工作更

51、換到另一項工作上去，稱為職務輪換職務豐富化：從縱向上充實和豐富工作內容，也即從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內在意義、挑戰(zhàn)性和成就感,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,77,三、人員配備,評價現(xiàn)有的人力資源，包括職工隊伍的規(guī)模、結構和人員素質狀況。預估將來需要的人力資源，這是根據(jù)組織任務目標和職務設計的要求確定的。制定滿足未來人力資源需要的行動方案，如內部提升與輪換，外部選聘，人才開發(fā)培訓

52、等。 做到位得其人、人得其位、人盡其才。,,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,78,部門劃分與整合,一 管理幅度與管理層次 管理幅度：一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù) 管理幅度的大小與管理層次的數(shù)量成反比例關系 管理幅度越窄，組織層次就越多 高聳型組織 管理幅度越寬，組織層次就越少

53、 扁平型組織 有效的管理幅度是隨主管人員的能力、下屬人員的素質、工作的性質和條件，以及外部環(huán)境等因素而制宜權變的,,,,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,79,什么是部門化？ 即活動分組，是指按照一定的方式將相關的工作活動予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位 部門化可以采取多種方式，從而形成不同形態(tài)的組織結構,,,按人數(shù)、時間、地點劃分部門，形成簡單結構按設備、工

54、藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結構按產品、地區(qū)、顧客或營銷渠道劃分部門，形成事業(yè)部結構,,二 部門化方式,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,80,三、組織整合手段,通過組織等級鏈的直接監(jiān)督通過程序規(guī)則的工作過程標準化通過計劃安排的工作成果標準化通過教育培訓的工作技能標準化通過直接接觸的相互調整,協(xié)調或整合是組織任務目標得以順利實現(xiàn)的根本保障,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,81,組

55、織中的職權關系,一、集權與分權 集權和分權反映組織的縱向職權關系，即組織中決策權 限的集中與分散程度。 分權 在組織中將決策的權限分配給中下層組織單位 的這樣一種傾向。 集權 決策權限主要集中在高層領導者手中

56、 不同類型決策的集中程度判斷集權或分權程度的標志 整個決策過程的集中程度 下屬決策受控制的程度,,,,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,82,二、直線職權與參謀職權,直線職權 是循著組織等級鏈（亦稱指揮鏈）發(fā)

57、生的職權關系。參謀職權發(fā)揮作用應該僅限于提供服務和咨詢建議這類性質的輔助工作。 如何充分發(fā)揮參謀作用，而又不破壞統(tǒng)一指揮的原則，這是組織管理的一門藝術 建議權 參謀職權可分為 強制協(xié)商權 共同決定權 職能職權,,,,,April 2006

58、,南開大學商學院 周建 版權所有,83,幾種常見的組織結構形式,一、直線制結構 特點：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權力高度集中， 實行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。,,廠 長,車 間,車 間,車 間,班組,班組,班組,班組,班組,班組,班組,班組,班組,,,,,,,,,,,,,,,,,圖 直線制組織（以制造業(yè)企業(yè)為例）,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有

59、,84,二、職能制結構 特點：在組織中設置若干職能專門化的機構，這些職能 機構在自己的職責范圍內，都有權向下發(fā)布命令和指示,廠 長,職能科室,職能科室,車 間,車 間,車 間,職能小組,職能小組,班 組,班 組,班 組,,,,,,,,,,,,,,,,,,,圖 職能制組織,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,85,三、直線職能制結構 這是一種綜合直線制和職

60、能制兩種類型組織特點而形成的組織結構形式。它與直線制的區(qū)別在于設置了職能機構；與職能制的區(qū)別在于，職能機構不具有對下面直接進行指揮的權力,廠 長,職能科室,職能科室,車間主任,車間主任,車間主任,職能組,職能組,班組長,班組長,班組長,,,,,,,,,,,,,,,圖 直線職能制,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,86,四、事業(yè)部制結構 組織按地區(qū)或所經營的各種產品和事業(yè)來劃分部門，各

61、 事業(yè)單位獨立核算，自計盈虧，適應性和穩(wěn)定性強,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,87,五、矩陣型結構 這是一種把按職能劃分的部門同按產品、服務或工程項目劃分的部門結合起來的組織形式。組織中的成員既要接受垂直部門的領導，又要在執(zhí)行某項任務時接受項目負責人的指揮。,總經理,職能部門 Ⅰ,職能部門 Ⅱ,職能部門 Ⅲ,職能部門 Ⅳ,A項目（規(guī)劃） 小組,

62、B項目（規(guī)劃） 小組,C項目（規(guī)劃） 小組,,,,,,,,,,,,,,,,,,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,88,六、流程型組織 所謂流程型組織，就是以工作流程作為組織設計的基本著眼點把與該流程相關的一系列業(yè)務活動納入一個專案員或工作團隊的職責范圍內相對于職能部門來說的一種新型組織,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,89,流程型組織的主要特征,消除部門之間的界限，因為核心

63、流程而非任務、職能或者地區(qū)作為設立結構的因素通才型的專案員取代了專業(yè)化人員，成為組織設計的績效評估的依據(jù)流程作業(yè)者自我負責，有助于獨立思考問題并作出靈活反應顧客推動組織的運作開放式和信任為基礎的組織文化,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,90,七、學習型組織（Learning Organization） 學習型組織是指由于所有組織成員都積極參與與工作有 關問題的識別與解決，從而使組織形成了

64、持續(xù)適應和變 革能力的這樣一種組織,學習型組織,組織文化：? 強互動關系? 團體意識? 關愛? 信任,領導：? 共同的愿景? 協(xié)作的氛圍,信息共享：? 開放? 及時? 精確,組織設計：? 無邊界? 團隊? 授權,圖 學習型組織的特征,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,91,八、企業(yè)外部的中間性組織形態(tài),網(wǎng)絡型結構 利用現(xiàn)代信息技術手段而建立和發(fā)展起來的

65、一種新型組織結構,管理咨詢公司,獨立的研究開發(fā)機構,獨立制造商,物流服務公司,? ? ? ? ? ?,銷售代理商,廣告代理商,經理小組,,,,,,,,圖 網(wǎng)絡型組織結構,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,92,網(wǎng)絡型結構的屬性,基于契約關系的新型組織結構形式以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經營活動的組織結構形式并無正式的資本所有者和行政隸屬關系運作機制是互惠互利、相互

66、協(xié)作、相互信任和支持的合作機制網(wǎng)絡組織的目的是建立一個“關系”的網(wǎng)絡，與獨立制造商、銷售代理商及其他機構達成長期協(xié)作協(xié)議網(wǎng)絡型組織的大部分活動是外包管理機構是一個精干的經理班子，負責監(jiān)管內部活動，并協(xié)調和控制外部協(xié)作機構,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,93,控股型結構 控股型結構是在非相關領域開展多元化經營的企業(yè)所常用的一種 組織結構形式。由于經營業(yè)務的非相關或弱相關

67、，大公司不對這 些業(yè)務經營單位進行直接的管理和控制，而代之以持股控制。這樣，大公司便成為一個持股公司，受其持股的單位不但對具體業(yè)務有自主經營權，而且保留獨立的法人地位,,,,關聯(lián)公司,子公司,母公司,圖 控股型組織結構,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,94,組織運作中的主要問題,所謂授權，就是上級把手中的權力部分委讓給下級的過程。,一、授權與盡責,上級,下級,,上級,下級,,下級,上級,,

68、,,,（1）分派職責,（2）賦予職權,（3）確立責任,圖 授權過程三要素,April 2006,南開大學商學院 周建 版權所有,95,正式組織的特征及表現(xiàn)方式 正式組織是組織設計工作的結果，它是通過組織圖和職務說明書等文件加以正規(guī)確定和籌劃的組織形式。 正式組織的特征 目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性 非正式