如何做好醫(yī)院管理者

1、主講人·徐洪波,如何做好醫(yī)院管理者,中國醫(yī)院存在的問題,應接不暇的醫(yī)院管理理論和成功方法，為什么用到中國醫(yī)院醫(yī)院管理中就變味走樣？ 當不確定性成為常態(tài)的時候，快速成長的中國醫(yī)院，怎樣才能使醫(yī)院變得有效？,面對市場的急劇變化，醫(yī)院結構必須調整，但結構究竟能夠解決醫(yī)院的什么問題？ 醫(yī)院文化的實施十分艱難，但效果卻顯而易見。醫(yī)院文化能解決持續(xù)成長的問題嗎？ 醫(yī)院管理大師忠告我們：不斷變革和轉型才能生存，但為什么醫(yī)院變革的效果總

2、是不理想？,醫(yī)院院長對外要面對市場競爭，對內要面對成長的員工，其角色的根本轉變是什么？ 中國醫(yī)院熱衷于追逐最先進的醫(yī)療設備和高技術人才，但這些方法符合本醫(yī)院的特性嗎？ 戰(zhàn)略已成為醫(yī)院的核心競爭力，但戰(zhàn)略能解決醫(yī)院的所有問題嗎？,管 理 的 解 析,如何正確理解醫(yī)院管理,醫(yī)院管理是決策制定者,醫(yī)院管理是一門學問,1、醫(yī)院管理只對績效負責;（業(yè)績、效果）2、在醫(yī)院管理體系中人與人并不是平等的；3、醫(yī)院管理不談對錯，醫(yī)院管理只是面對事

3、實，解決問題。,醫(yī)院管理是一個過程,醫(yī)院管理是一個過程，表現(xiàn)醫(yī)院管理就要做活動。,衡量醫(yī)院管理水平的唯一標準，是能否讓個人目標與醫(yī)院目標合而為一,評價醫(yī)院管理水平高低的標準只有一個，即是否能夠通過醫(yī)院管理，使每一個人的個人目標與醫(yī)院發(fā)展的目標合而為一。,醫(yī)院管理就是讓一線的員工得到資源并可運用資源,醫(yī)院管理的關鍵，是要所有人員得到資源并有權力運用這些資源。,對于醫(yī)院管理的理解我們只對了一半,《圣經(jīng)》故事的啟示：,1、人多并不一定有

4、力量，只有形成一個整體才會有力量；2、相互有效的溝通是形成有效整體的必要條件。,醫(yī)院屬性的描述：,“醫(yī)院的存在是為了實現(xiàn)目標，醫(yī)院管理的存在是為了提升效率。”,醫(yī)院是一個實體,醫(yī)院里的人是公平而不是平等,分工醫(yī)院管理的根本方法,醫(yī)院的目標必須是明確而單純的,對于醫(yī)院的正確理解：,我所提倡的醫(yī)院管理觀,醫(yī)院管理觀包含：,1、醫(yī)院管理只對績效負責；2、醫(yī)院管理是一種分配；3、醫(yī)院管理始終為醫(yī)療服務。,用績效說話,人們贊揚功勞，但是也

5、容忍苦勞，甚至以苦勞為榮。（只有功勞才會產生績效，苦勞不產生績效。） 人們關心態(tài)度多過關心能力。（只有能力才會產生績效，態(tài)度必須轉化為能力才會產生績效。） 德與才取舍中人們希望德才兼?zhèn)?，如果得不到就先德后才。（才干才產生績效，品德需要轉化為才干才會產生績效。）（人都會犯錯誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，醫(yī)院管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。）,醫(yī)院管理觀之一：醫(yī)院管理只對績效負責。實際運作中就是要功勞，不要苦勞；要關注態(tài)度；要關

6、注才干，把品德作為基本的條件。,等邊分配法則,,權力,責任,利益,【權力、責任和利益的等邊分配】,醫(yī)院管理觀之二：醫(yī)院管理是一種分配，把權力、責任和利益分成等邊三角形。,經(jīng)營大于醫(yī)院管理,醫(yī)院管理做什么必須由經(jīng)營來決定； 醫(yī)院管理水平不能夠超越經(jīng)營水平。,醫(yī)院管理觀之三：醫(yī)院管理始終為醫(yī)療服務。經(jīng)營定位決定醫(yī)院管理定位，要確保醫(yī)院管理水平匹配醫(yī)療水平，千萬不能夠讓醫(yī)院管理水平超過醫(yī)療水平。,向上管理 向下負責,向管理：

7、管理自己的領導,向上管理的核心：建立和培養(yǎng)良好工作關系。,和諧的工作方式。 相互期盼。 信息流動。 誠實與可靠。 合理利用時間與資源。,向上管理，簡單地說，就是迎合上司的長處；盡量避免上司的短處；請自問：“我或我的下屬怎樣做才能使上司的工作較順利？”,向下負責：為下屬提供機會,向下負責的核心：發(fā)展下屬。,提供工作團隊清楚的方向感與努力的目標。 鼓舞下屬追求更高的績效。 支持下屬的成長以及成功。 建立合作的關系。,向下

8、負責，簡單地說，就是發(fā)揮下屬的長處；盡量避免下屬的短處；請自問：“我怎樣做才能使下屬能夠成長并能夠順利工作？”,醫(yī)院管理的內容,醫(yī)院管理內容包括：,1、計劃管理2、流程管理3、組織管理4、戰(zhàn)略管理5、文化管理,一個好的醫(yī)院醫(yī)院管理，是需要這5個內容和諧發(fā)展、協(xié)同作用的，而這5項內容的協(xié)同就是醫(yī)院的系統(tǒng)能力。,計劃管理：回答資源與目標是否匹配的問題,計劃管理由3個關鍵元素構成：目標、資源和兩者匹配的關系。,目標是計劃管理的基

9、準。 資源是計劃管理的對象。 目標與資源兩者匹配的關系是計劃醫(yī)院管理的結果。,,,實現(xiàn)目標醫(yī)院管理的3個條件：1、高層強有力的支持；2、目標要能夠檢驗；3、明確目標是高層醫(yī)院管理者的目標。,流程管理：解決醫(yī)院運營效率的問題,流程的關鍵：是解決醫(yī)院效率問題。,打破職能習慣。 培養(yǎng)系統(tǒng)思維習慣。 形成績效導向的醫(yī)院文化。,,,實現(xiàn)流程醫(yī)院管理需要改變醫(yī)院管理的3個習慣,醫(yī)院管理：回答權力與責任是否匹配的問題,醫(yī)院結構設計需要遵

10、循四個基本原則：,指揮統(tǒng)一 醫(yī)院管理幅度 分工 部門化,實現(xiàn)醫(yī)院管理的兩個條件：,專業(yè)化 分權,戰(zhàn)略管理：解決醫(yī)院核心競爭力的問題,醫(yī)院核心競爭能力的三個基本特征：,提供了進入多樣化市場的潛能。 應當對最終醫(yī)療中病患重視的價值作出關鍵貢獻。 應當是競爭對手難以模仿的能力。,核心競爭力的最關鍵要素：從病患需求的角度定義醫(yī)院的核心競爭力。,戰(zhàn)略管理包括：,有利于學習和創(chuàng)新的醫(yī)院管理機制。 以團隊管理為中心的分權化扁平狀網(wǎng)絡醫(yī)院

11、。 創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵機制。 依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境。,當醫(yī)院通過實現(xiàn)市場和顧客價值得到了效益，醫(yī)院就必須通過內部醫(yī)院管理進一步提高效率，這樣內外結合可構成既有醫(yī)院自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優(yōu)勢。,文化管理：解決醫(yī)院持續(xù)經(jīng)營的問題,醫(yī)院管理方式對醫(yī)院文化推動的發(fā)展過程：,人事制度,,人的管理,,醫(yī)院管理方式,,,,核心價值觀,,醫(yī)院文化,醫(yī)院文化管理經(jīng)歷：,生存目標導向、規(guī)則導向、績效導向、創(chuàng)新導向和愿景導向的

12、逐步過渡，才可以保證醫(yī)院能夠逐步成長。,,,醫(yī)院生存的關鍵： 計劃管理、流程管理和組織管理,更高層面的醫(yī)院管理： 戰(zhàn)略醫(yī)院管理、文化醫(yī)院管理,集體決策 個人負責,要倡導集體決策,相對少的人數(shù)并能夠互相信任。 互補的技能。 共同責任感基礎上的具體目標和共同的工作方法。,要堅持個人負責,個人承擔責任是我們對自己和他人做出的嚴肅承諾，是從兩個方面支持集體的保證： 責任和信任。,集

13、體成員之間相互承擔責任可以用來檢驗集體目的和方法的質量。,《亞瑟王》,當自由是每個人渴望的目標的時候，亞瑟王和他的圓桌騎士們知道，解救他人是他們每個人的責任，所以為了這個責任，他們把所獲得的自由放下，遵從個人的責任，最后才真正實現(xiàn)了自由這個目標。,組 織 的 解 析,醫(yī)院內的關系是奉獻關系,奉獻關系產生的基本現(xiàn)象：,每個處于流程上的人更關心他能夠為下一個工序做什么樣的工作； 每個部門都關心自己如何調整才能夠與其他部門有和諧的接口；

14、下級會關注自己怎樣配合才能夠為上級提供支持，而上級會要求自己為下級解決問題并提供幫助。,如何讓醫(yī)院關系變成奉獻關系：,工作評價來源于工作的相關者。 “絕不讓雷鋒吃虧”。 激勵和宣揚醫(yī)院的成功而不是個人的成功。,一個好的醫(yī)院里的每一個成員的第一要件：主動關心別人的需求。,個人與醫(yī)院共建生態(tài)系統(tǒng),什么是醫(yī)院的“生態(tài)環(huán)境”,醫(yī)院在“以客戶為導向”的指引下，必須兼顧它的“外部顧客”、“內部顧客”以及經(jīng)營環(huán)境的“變化趨勢”。,醫(yī)院“核心能力

15、”的來源：取決于對于核心人才的吸引能力以及留用能力。,人與“醫(yī)院生態(tài)環(huán)境”要建立怎樣的“關系”,柳傳志：“聯(lián)想領導者的作用是，搭舞臺、做教練、定方向?！?“空降兵”在醫(yī)院內很難成功。,“醫(yī)院關系營銷”的本義：如何在個體心中留下長久的、一貫的、生命型的品牌形象和價值認同的理念以及愿景驅動的領導地位。,醫(yī)院的生態(tài)系統(tǒng)就是醫(yī)院內部的價值型關系網(wǎng)絡,醫(yī)院與個體最終構建的是一種價值型的關系網(wǎng)絡。它需要我們站在醫(yī)院長遠戰(zhàn)略的角度，站在醫(yī)院可持續(xù)

16、發(fā)展的角度，重新審視、構建醫(yī)院與個體“生態(tài)環(huán)境”的關系。,處在不確定的商業(yè)世界,混沌理論的基本概念：,穩(wěn)定均衡。 有限度動蕩（或混沌）。 爆破性動蕩。,每個醫(yī)院都面臨全新的現(xiàn)實，特征是：,醫(yī)院不再是一個“封閉的系統(tǒng)”。 醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)不再是穩(wěn)定的狀態(tài)。 醫(yī)院中不再存在明確的杠桿。,不確定性，成為醫(yī)院管理常態(tài)。醫(yī)院管理所要解決的就是在混沌狀態(tài)下如何運行的問題：,醫(yī)院管理者需要學會混沌的思維方式。 醫(yī)院需要構建自己的彈性能力。

17、 在醫(yī)院內部打破均衡狀態(tài)。 實現(xiàn)醫(yī)院學習。,組 織 結 構 的 解 析,醫(yī)院結構的局限性,醫(yī)院機構指：對于工作任務如何進行分工、分組和協(xié)作。,醫(yī)院機構設計6個關鍵因素：,工作專門化（實現(xiàn)效率） 部門化（實現(xiàn)醫(yī)療規(guī)模） 命令鏈（提高醫(yī)院效率） 控制跨度（跨度越寬，醫(yī)院效率越高） 集權與分權（集權有利于決策高效，分權有利于執(zhí)行決策的高效） 正規(guī)化（工作標準化程度越高，效率越高）,穩(wěn)定的醫(yī)院結構會削弱醫(yī)院面向市場環(huán)境的“長期適

18、應能力”：,穩(wěn)定的醫(yī)院結構意味著穩(wěn)定的信息收集和加工渠道。 穩(wěn)定的醫(yī)院結構形成“路徑依賴”現(xiàn)象。 一個穩(wěn)定的醫(yī)院結構常常產生穩(wěn)定的利益集團。 一個穩(wěn)定的結構是產生官僚的溫床。,在理解醫(yī)院結構的時候，一方面，我們需要確信醫(yī)院結構能夠帶來高效率，但是另一方面，也需要確信醫(yī)院需要積累長期的適應能力，為此需要打破醫(yī)院結構。,醫(yī)院結構的功效,醫(yī)院結構所要解決的是權力與責任關系是否匹配的問題。,醫(yī)院結構必須保證權力和責任是匹配的。,醫(yī)院結構需

19、要清晰地設計出：溝通線、控制線、責任線和權力線。,醫(yī)院結構縱向安排：權力線和責任線,醫(yī)院結構橫向安排：溝通線和控制線,,,界定權力指令,,界定如何溝通,,,設計多少個層級？ 醫(yī)院主業(yè)務線是什么？,考 慮,考 慮,需要多少個職能部門完成資源的專業(yè)安排。,最關鍵的是醫(yī)院結構的縱向安排，即責任和權力線的安排。,醫(yī)院結構更要依據(jù)責任而不是權力來設定,中國醫(yī)院在醫(yī)院結構設計上常犯的錯誤：,“面朝領導，屁股對著顧客的結構”。 條塊結構。 矩陣

20、結構。 扁平化結構。,醫(yī)院結構可以重新建立醫(yī)院和個人之間的心理契約,在不確定性高的情境下，員工的心理契約遭到違背甚至破壞是正常的。實施新的醫(yī)院結構，是個大好時機，可以重新建立和每個人的心理契約。,建立開誠布公的溝通體系。 確保確定結構的準則是公平的。 恪守承諾。,院部與科室的價值創(chuàng)造,分部失控的典型情況,戰(zhàn)略職能淡化。 醫(yī)院管理失控。 權力系統(tǒng)不規(guī)范。 醫(yī)院及科室的價值侵蝕行為得不到有效遏制。 自覺代替考核、考核指標形同虛

21、設。,醫(yī)院如何對科室進行管理以利于雙方創(chuàng)造價值？,整體戰(zhàn)略，明確各科室的發(fā)展目標。 理順醫(yī)院權力系統(tǒng)。 抓好財務控制這一命脈。 加強內部人才流動。 明確的科室主任業(yè)績指標確定、監(jiān)督、考核和激勵。 形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和醫(yī)院文化。,醫(yī) 院 文 化 的 解 析,中國理念，西方標準,西方醫(yī)院管理理念放在我們自己的醫(yī)院管理環(huán)境中運用無法實現(xiàn)？原因在于：,醫(yī)院必須保持彈性，迅速回應競爭與市場變遷。 持續(xù)標桿學習以達到最佳表現(xiàn)。 積極

22、采取外包方式以達到更佳的效率。 為了要在競爭中維持領先地位，醫(yī)院必須培養(yǎng)自己的核心能力。 醫(yī)院必須進行流程再造以獲取更高層次的醫(yī)院管理水平。,中國理念，西方標準,以道示法，太極生兩儀,“中國理念，西方標準”的關鍵：陰陽結合，運轉于無窮。,中西醫(yī)院管理結合的關鍵，3個轉變：,“以人為本”向“以執(zhí)行為本”轉變； “以崗位為本”向“以目標為本”轉變； “以職能導向”向“以流程導向”轉變，兩者兼容。,執(zhí)行為本,,,人,制度,等級,平等

23、,以人為本,以崗位為本,以執(zhí)行為本,以目標為本,,不同的側重：以中國的醫(yī)院管理哲學來運用 西方的醫(yī)院管理科學,流程導向,,重視時間的程度,,,流程導向,績效目標,職能導向,醫(yī)院管理控制,流程與職能,職能導向與流程導向的區(qū)別,職能導向,流程導向,根據(jù)垂直職能的不同劃分部門,以流程為導向的醫(yī)院模式重組，以追求醫(yī)院醫(yī)院的簡單化和高效化,建立層層的行政醫(yī)院管理控制體系，醫(yī)院醫(yī)院管理體系就是一個層級的控制命令體系,,反向，即從

24、結果入手，倒推其過程關注結果和產生這個結果的過程,職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重疊、職能空缺的現(xiàn)象,依法行事是其主要的行為準則,注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的,全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效,各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標，導致目標不一致的現(xiàn)象,重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合,重疊、交叉的層級體系導致信息流通發(fā)生阻礙,強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來

25、體現(xiàn)信息流，增加效率,醫(yī)院管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調（效率低下）性的工作為主,鼓勵各部門的成員共同追求流程的績效，重視顧客需求的價值,,,,,,,,,,先鋒醫(yī)院的深謀遠慮，就在于合理地平衡醫(yī)院資源醫(yī)院管理軟件的利弊，合理應用于自己的醫(yī)院。,決定主要流程和支持流程，避免流程太細； 以主要流程規(guī)范醫(yī)院的醫(yī)院架構，建立醫(yī)院整體流程績效的醫(yī)院管理標準； 處于主要流程的各部門，保持職能導向的醫(yī)院管理方式，以控制流程再造過程中產生的

26、各種風險； 對支持部門進行整合，以降低支持部門的總體醫(yī)院管理成本。,中國醫(yī)院仍停留在醫(yī)院家文化的階段,,,生存目標導向,管理者文化,,,規(guī)則導向,,,團隊文化,績效導向,,創(chuàng)新導向,組織文化,,,竟爭性文化,愿景導向,,,,,,,醫(yī)院文化發(fā)展之旅,醫(yī)院文化的若干管理問題,為什么醫(yī)院需要建設醫(yī)院文化？它與醫(yī)院管理是什么關系？ 醫(yī)院文化是醫(yī)院的核心競爭力嗎？它如何推進醫(yī)院績效？ 要成為行業(yè)先鋒或領袖，是否首先培育優(yōu)秀的醫(yī)院文化？

27、 在這個轉型期，醫(yī)院文化也必須轉型嗎？一個醫(yī)院怎么完成它的轉型？這是否意味著醫(yī)院文化的可塑性強？ 有人說：“大醫(yī)院靠文化，小醫(yī)院靠命令”，您贊成這樣的說法嗎？創(chuàng)業(yè)型醫(yī)院和小醫(yī)院怎么建立自己的文化？,現(xiàn)在中國醫(yī)院對醫(yī)院文化雷聲大、雨點小，許多醫(yī)院往往是掛在墻上的精神和理念，這就是說，醫(yī)院文化還沒有真正熱起來。癥結在哪里？ 一個共識是中國醫(yī)院文化大體就是領導者文化，或者說是醫(yī)院一把手文化。但往往是，這樣的文化隨意性強，很難相對固化，也很

28、難得到一個團隊的認同。有人說，這是一種偽文化，這種說法正確嗎？ 如何解讀“中國理念，西方標準”？,“中國理念，西方標準”就是，以流程為基礎，不能以職能為基礎。一定要把以職能為基礎的觀念徹底破除掉，才能夠理解這句話。,一個“空降”的醫(yī)院院長，如何融入該醫(yī)院的固有文化？又如何影響該醫(yī)院的文化？,對文化的認識與理解,文化醫(yī)院管理的原理很簡單：創(chuàng)造有利于醫(yī)院的文化。,中國的醫(yī)院面臨著有史以來最巨大、最易受損的變化。 不管你是否注意到，文

29、化其實遍布你的周圍。 文化深深根植于我們的內心，影響我們的判斷。 世界正用前所未有的力量來否定自身。 這一個世紀的醫(yī)院管理環(huán)境和市場與經(jīng)驗相去甚遠。 醫(yī)院的價值觀在醫(yī)院管理理論與實踐中占有越來越重要的地位。,從象征性看文化,美國：“橋牌文化” 日本：“圍棋文化” 中國：“麻將文化”,生活狀態(tài)是文化的標志,如果大家的生活要求不改，醫(yī)院產品的品質永遠不會好！因為我們自己就沒有那么高的要求！,文化就是思維方式,中國文化帶來的3種思

30、維習慣：,宏觀思維方式。 辨證思維方式，也就是中庸思想。 形象思維方式。,中國文化對行為的影響,中國傳統(tǒng)文化折射在行為上的狀態(tài)：,重討論，不重行動。 重他人，不重自己。 重形式，不重內容。 重權力，不重責任。 重綜合，不重分析。,文化與責任,醫(yī)院的責任：,提供好的產品和服務。 要有利潤。 不斷提供就業(yè)機會。 實現(xiàn)社會的期望價值。,只有承擔社會的期望價值，醫(yī)院文化才有了歸屬。,文化就是達成共識,醫(yī)院文化最終是醫(yī)院員工的行

31、為習慣,達成共識4件事：,共同的事物 共同的語言 共同的舉動 共同的感受,醫(yī) 院 領 導 的 解 析,,組織和員工的發(fā)展,以客戶／市場為重,創(chuàng)新,互賴的伙伴 關系,駕馭復雜 事務,信條價值觀,,,,,,,,,,領導力標準,經(jīng),營,業(yè),績,,組織和員工的發(fā)展,以客戶／市場為重,創(chuàng)新,互賴的伙伴 關系,駕馭復雜 事務,,,,,,,,,,7大要素和 21項 工作勝任力,領導力標準,信條

32、價值觀,中國領導的素養(yǎng),腳踏實地,承擔，承擔，再承擔,醫(yī)院領導就是承擔一切問題。醫(yī)院領導的受邀任務是決定，你要把什么干好。,成功的管理取決于能力，也同樣取決于自信。,做能做之事,醫(yī)院領導能做之事就是：確立目標，實現(xiàn)目標，獲得效益。,激情的作用,激情，是最可靠的力量源泉，是“醫(yī)院領袖式的管理”。醫(yī)院領袖方式的信條是，借助有限的信息迅速作出決策，具有高度的冒險性并具有很強的處理模糊問題的能力。座右銘：大膽一試。,執(zhí)著而不固執(zhí),不要奢望自己是

33、全才，更不能奢望別人是全才，真正有競爭力的人，是知道在任何時候處在什么位置的人。,從小做起,執(zhí)著于質量,質量是生命，這是醫(yī)院領導實實在在的感受和需求。對于醫(yī)院領導而言，質量問題非常關鍵。,一切取決于你自己,成功的醫(yī)院領導只能內求?！白允?、自勵、自學、自律?！?政治素養(yǎng),永遠保持一個積極的心態(tài),“英雄領袖們”的本質特征：,外部：他們始終走在行業(yè)的前端，主動引領行業(yè)的各項戰(zhàn)略；不斷創(chuàng)造新市場，把握新動機；同時，他們尊重每一個決策，因而對待決

34、策尤其慎重，不以個人意愿為導向。 內部：他們表現(xiàn)出“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“醫(yī)院長期發(fā)展的使命感”的根本特質。,中國醫(yī)院正在明白，要在游戲中獲勝，就必須改變自己。,過去20年，是中國醫(yī)院“黃金30年”未來20年，是中國醫(yī)院“白金20年”,未來20年，中國醫(yī)院管理者除了要具備前30年所積累的醫(yī)院管理者特質之外，更需要具有新時代所特有的“生命形態(tài)”，我們把它稱之為“社會公民”。,“社會公民”特質：,謙卑的經(jīng)營品格 基于戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術

35、的行事準則 引領變革和知識的管理能力 開放而敏感的辨認航向思維 使命驅動的終極關懷追求 基于創(chuàng)新的醫(yī)院文化,醫(yī)院領導能力的要求,在策略上，應該有一種焦點化的力量。 在執(zhí)行當中，用一個詞，是決定性的服從。,創(chuàng)維的組織創(chuàng)新的4個基本面：,1、醫(yī)療與服務，持續(xù)一貫地要符合顧客的期望；2、必須不斷地改善生產力，杜絕一切浪費；3、簡化、簡化、再簡化；4、促進醫(yī)院合作，增強信息交流，最有水平的人才要放在醫(yī)院第一線，以便于掌握機會。,

36、在文化當中，最重要的是一個集約的力量。,1、文化的基礎是醫(yī)院的經(jīng)營業(yè)績；2、文化可以激發(fā)每個人的熱情； 3、一定要以表揚、鼓勵士氣為主；4、組織必須是一個協(xié)同的力量。,組織必須展現(xiàn)一種精神，一個群體團結的精神面貌。,1、要提供最好的醫(yī)療和服務；2、一定要有滿意度；3、一定要不斷地提供就業(yè)的機會；4、要實現(xiàn)社會對醫(yī)院的期望價值。,醫(yī)院最根本的四個責任：,管 理 者 的 解 析,管理時：請“思想”讓路,我們必須知道：戰(zhàn)略更重要的

37、是行動而不僅是思想。,從根源上解惑,論點一：人的高度不僅是思想決定的，人的高度更是雙手決定的。論點二：一個優(yōu)秀的管理者就是能夠持續(xù)地完善自己的行為，以比別人更高的標準來行動。,從管理者職能角色來解惑,我們必須知道：管理者不是思想者而是實踐者。,醫(yī)院管理者7項素養(yǎng)：,職業(yè)化心態(tài)。 職業(yè)干部的職能過渡：從體制到人。 職業(yè)干部的職能過渡：從結構到程序。 實事求是地管理之道。 轉變管理者的角色。 管理自己的領導。 管理者自身的

38、品牌。,醫(yī)院管理者的“七項修煉”,醫(yī)院管理者的根本修煉在于，理論方面的職業(yè)弱化和實踐方面的職業(yè)強化。,第一項修煉：管理道德修煉 第二項修煉：管理職能修煉 第三項修煉：核心能力修煉 第四項修煉：實干家的修煉 第五項修煉：角色轉換的修煉 第六項修煉：管理領導的修煉 第七項修煉：培育人才的修煉,醫(yī) 院 特 性 的 解 析,醫(yī)院到底是獨立的生命體，還是政府的衍生物？,醫(yī)院，作為獨立的生命體，成為社會的“基礎設施”，具備各種資源的

39、人，都可以投資于這些“設施”來分享剩余價值，尤其是那些擁有“人力資本”的人。 醫(yī)院是獨立的生命力，不是政府的衍生物。所以我們需要把醫(yī)院的生命獨立性釋放出來，這種要求不是醫(yī)院管理者的要求，而是組織演變配合醫(yī)院成長的要求。,醫(yī)院演變需要配合企業(yè)成長的要求,影響組織的關鍵要素：戰(zhàn)略、技術、環(huán)境和規(guī)模。,創(chuàng)業(yè)階段（直線型組織架構的特點） 成長階段（職能型的特點） 發(fā)展階段（事業(yè)部制的特點） 持續(xù)發(fā)展階段（醫(yī)療集團的特點）,中國醫(yī)院面臨3

40、個困惑,政府角色的困惑 醫(yī)院定位的困惑 醫(yī)院領導角色的困惑,醫(yī)院因情感而深陷沖突,丘吉爾的心態(tài)和觀點：“一個善于遺忘的民族才是一個年輕的民族。”,尋找像老鷹一樣的企業(yè),最具生命力的公司，其卓越之處在于：公司的“蝶變”總先于社會經(jīng)濟風向標轉變。,我們向三星學什么？,以品質取勝 產品設計以人為本 用人之道 吸取他人之長 危機意識 重視對社會的回報,戰(zhàn) 略 的 解 析,回歸經(jīng)營本質的基本元素,經(jīng)營本質的基本元素：價值、成本、

41、規(guī)模和盈利。,顧客的價值,為顧客創(chuàng)造價值是醫(yī)院成功關鍵中的關鍵，應該專心致志于為顧客創(chuàng)造價值的能力不斷成長，根據(jù)顧客的價值需要來發(fā)展戰(zhàn)略，讓顧客價值成為醫(yī)院產品的起點、醫(yī)院服務附加值的起點、醫(yī)院戰(zhàn)略的內在標準、醫(yī)院行為的準則。,有競爭力的合理成本,中國醫(yī)院要認真理解成本構成，透徹分析自己成本的合理性，尋找成本的競爭優(yōu)勢已經(jīng)是迫在眉睫。,有效的規(guī)模,規(guī)模本質意義：帶來成本優(yōu)勢，帶來市場影響力。 用大量的資源投入獲得的規(guī)模不是有效的規(guī)模。

42、 衡量規(guī)模的標準并不是多少或者大小，更不是數(shù)量上的概念，衡量規(guī)模是否有效的指標是人均投入和產出，是效率概念。,具深度人性關懷的盈利,所有利益的來源應該是人性的回歸——深度的人性關懷。 在醫(yī)院經(jīng)營實務中，就是把實現(xiàn)社會期望價值化為醫(yī)院核心價值。 還體現(xiàn)在醫(yī)院的所有成員的成長性上。,“利要取之有道”,回到戰(zhàn)略務實,戰(zhàn)略“務本”,歸零：思考基本面,看醫(yī)院的努力方向是否和醫(yī)療發(fā)展的內在規(guī)律相契合。 看它們在如何設計產業(yè)鏈。,跨越：方向何

43、在？,要看他們是否具備創(chuàng)新能力、速度能力。,做最基本的項目,最基本的項目是什么？用戰(zhàn)略6要素的方式表述：,市場要素 醫(yī)療產品要素 技術要素 資金要素 組織要素 人才要素,讓基本面成為醫(yī)院團體的力量,新的競爭世界的3條真理：,不同的顧客購買不同的價值。 價值水平不斷提高，顧客的期望也會隨之升高。 要提供一種無可匹敵的獨特價值，必須有一套專注于這一價值的超一流運作模式。,醫(yī)院所做的任何努力，都需要回到戰(zhàn)略基本層面去思考，讓戰(zhàn)略

44、的基本層面成為醫(yī)院團體的力量。,戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么,醫(yī)院的戰(zhàn)略思維不能夠被管理理念所替代，醫(yī)院首先要有戰(zhàn)略思維，其次才是管理理念。,戰(zhàn)略思維,管理理念,,戰(zhàn)略：意味著作出艱難抉擇，選擇哪些有理的事情。 戰(zhàn)略思維是：,管理：那些你不必做選擇的事情，它事關各種業(yè)務的處理方式。 管理理念，遇到任何問題都要找到解決辦法。 管理沒有對錯，只有面對問題，解決問題。,1、你想干什么？2、憑什么？3、你有什么？4、你缺什么？,關鍵的問

45、題：你要干些什么？,戰(zhàn)略管理與管理理念的根本區(qū)別,中 國 醫(yī) 院 未 來 的 解 析,中國醫(yī)院的持續(xù)競爭力問題,不盈利，醫(yī)院沒必要存在,作為醫(yī)院戰(zhàn)略，我們不需要太多的指標來衡量，我們只需要一個指標：持續(xù)的獲利能力。,不能只顧管理理念而放棄了戰(zhàn)略思維,沒有專業(yè)化便沒意義,必須在專業(yè)化的基礎上做多元化，如果專業(yè)化能力不能夠延伸到其他領域去，多元化只是死路一條。,企業(yè)文化建設要實現(xiàn)業(yè)績導向、創(chuàng)新導向和愿景導向的逐步提升,醫(yī)院必須保證價值分享

46、成為可能。,更需要培養(yǎng)職業(yè)意識,價值分享的可能,企業(yè)文化管理的作用需要在醫(yī)院具有了良好的獲利能力前提下才能夠發(fā)揮。,正確理解社會責任,不要求大，長大是自然的事情,在時間坐標中做正確的事情；在空間坐標中做正確的事情，成長就是自然而然的事了。,經(jīng)理人要始終如一交付醫(yī)院價值,最好的經(jīng)理人會走近普通員工，走近供應商，走近客戶。,醫(yī)院領導的自我封頂,醫(yī)院領導本人要不斷超越自己：,是否能夠讓中層、員工分享醫(yī)院成長價值。 是否能夠謙虛和提供服務。

47、 是否能夠關注行業(yè)的成長并帶動行業(yè)。 是否能夠承擔社會責任。 是否能夠傾聽、學習和分享。 是否能夠放棄個人影響改為團隊影響。,中國醫(yī)院的成長方向,用知識創(chuàng)造需求意味著醫(yī)院的重點是“開源”，而不是“節(jié)流”，通過市場增長帶來高于知識投資的利潤。 對原有優(yōu)勢的忠誠和眷戀將成為醫(yī)院前進的障礙和負擔。,行事基于戰(zhàn)略、謙卑的英雄領袖,英雄領袖的本質是謙卑的經(jīng)營品格。 基于戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術的行事準則。,適應變革和基于知識的管理,領導、團隊與溝

48、通管理的基本本質是變革和知識，這就使組織是基于未來而不完全是現(xiàn)在。,基于價值鏈的營銷方式,渠道、品牌與戰(zhàn)略營銷的本質是價值鏈，它使競爭是基于為客戶創(chuàng)造價值而不是一味地打擊對手。,強調一致性的利益共同體,利益共同體的本質是一致性，使業(yè)務管理是基于醫(yī)院戰(zhàn)略和客戶價值，而不是各自為政。,造就基于創(chuàng)新的企業(yè)文化,企業(yè)文化的本質是創(chuàng)新，這就使醫(yī)院不斷引導創(chuàng)新，適應變革和鼓勵改進，而不是對個人的神話。,基于創(chuàng)造顧客價值的核心競爭力,核心競爭力的本質