現場品質管理精要

1、WWW.topvalue.COM.CN,1,2024/1/28,什么是質量 滿足規(guī)定的要求什么是高質量、低質量？ 產品穩(wěn)定合格及一致性,WWW.topvalue.COM.CN,2,2024/1/28,質量與生產,有個工廠經理知道生產線上質量不好，他認為現場員工犯了很多錯，假如他們不出問題，那么質量就沒有問題。 我們收集了過去六個星期的檢驗資料，將不合格率統計并畫圖：,WWW.topvalue.C

2、OM.CN,3,2024/1/28,質量與生產,通過調查發(fā)現，生產線員工和檢驗人員不能充分了解合格的標準和判定方法，于是，廠長通過7周建立了一套標準定義：,WWW.topvalue.COM.CN,4,2024/1/28,提高質量即提高生產力,成果：合格率增加6%產能提高6%單位成本降低7%,WWW.topvalue.COM.CN,5,2024/1/28,質量與成本,AA公司是制造非碳復寫紙制造商。生產過程是用涂頭以每分鐘1100英

3、尺的速度，將3.6磅的干燥涂劑，涂在6或8英尺寬，面積約3000平方英尺的印刷用紙卷上。技術員采樣測試，并記錄印記的濃淡。在紙張離開涂機時，先做一次測試；把它放在烤爐中模擬用戶使用狀況，再做一次測試。只要測試的印記過濃或過淡，操作員便要做調整，增減涂劑用量。為重新設定而停機早已司空見慣，即使所費不菲。 工程師們知道涂劑的平均重量太重，卻不知道降低多少才不至于不足。他們正考慮更換涂頭，需要花費70萬美元。,WWW.top

4、value.COM.CN,6,2024/1/28,質量與成本,于是，AA工廠經理請求協助。我們發(fā)現涂頭即使不做任何改變，也能控制在相當好的管制范圍內，即3.6磅加減0.4磅。 通過消除各項變化原因，不但涂量降低了，質量也沒有變壞。1980年4月開始，已固定在2.8磅加減0.4磅，以現有成本及用量而言，相當于每年節(jié)省了80萬美元。,WWW.topvalue.COM.CN,7,2024/1/28,質量與成本,低質量意味著高成本

5、 一家企業(yè)21%的人力在進行篩選重做。 制造不合格品，一樣花費成本 如果矯正不合格的成本與新作一樣，那么42%的薪資將用于制造不合格與修理上 根據費根堡的（A.V.Feigenbaum）統計,美國產品中15—40%的制造成本包括各種浪費：人力、機器使用時間等。,WWW.topvalue.COM.CN,8,2024/1/28,提高質量管理勢在必行,質量是企業(yè)的核心能力！貴公司如何進行品質管理呢？ 檢驗！檢驗

6、？,WWW.topvalue.COM.CN,9,2024/1/28,質量管理方法,The necessity of training farm hands for the first class farms in the fatherly handling of farm live stock is foremost in the eyes of the farm owners. Since the forefathers of th

7、e farm owners trained the farm hands for first class farms in the fatherly handling of farm live stock, the farm owners felt they should carry on with the family tradition of training farm hands of the first class farmer

8、s in the fatherly handling of farm live stock because they believe it is the basis of good fundamental farm management.,數一數在下文中位于字母表第6位字母（提示：F/f）出現的次數,WWW.topvalue.COM.CN,10,2024/1/28,質量---我們應該怎么做？,批量檢驗不能發(fā)現所有問題，可信度不高于80

9、%。離線批量檢驗是一種浪費抽樣檢驗等于不檢,WWW.topvalue.COM.CN,11,2024/1/28,,● 所有的業(yè)務都是過程（PROCESS）,質量的思考,WWW.topvalue.COM.CN,12,2024/1/28,愉快的休假……碧波蕩漾……到東海渡假的羅古克先生希望通過跳水來消除長期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺上,零缺陷---認識波動,WWW.topvalue.COM.CN,13,2024/1/28,對自

10、己的游泳水平非常自信的羅古克先生想到平均水深是4米，便看著水平線深深呼吸之后，毫不猶豫地跳進大海里,認識波動,WWW.topvalue.COM.CN,14,2024/1/28,沒想到海底是這樣的！,認識波動,WWW.topvalue.COM.CN,15,2024/1/28,我痛恨波動,認識波動,WWW.topvalue.COM.CN,16,2024/1/28,認識波動,WWW.topvalue.COM.CN,17,2024/1/28,紅

11、珠實驗,招收10名新工人6位工人：必須工作努力，教育程度不限，不一定有數珠子的工作經驗2位檢驗員：能區(qū)分紅珠和白珠，以及能計數至20即可，免經驗一位檢驗長：同上一位記錄員：寫字工整，擅長加法和減法，反映靈活,WWW.topvalue.COM.CN,18,2024/1/28,紅珠實驗,你們必須參加3天的實習，能否保住工作完全取決于你們的成績，工作標準如下：每位工人每天取出50粒珠子，兩位檢驗員分別獨立計算其中含有多少粒紅珠，并進

12、行登記。記住，紅珠為不良品。要努力降低到零缺陷。,WWW.topvalue.COM.CN,19,2024/1/28,紅珠實驗,工序流程進料：將珠子倒入大容器中產出：用50個孔的勺子插入容器攪拌，然后把勺子以傾斜44度的方式抽出，每個孔內都要有珠子檢驗：工人將成果帶給1號檢驗員，由他默默的登記紅珠數量，在交2號檢驗員默默登記，有檢驗長比較兩人數目，并宣布紅珠數目。記錄結果。,WWW.topvalue.COM.CN,20,2024/

13、1/28,紅珠實驗,創(chuàng)建世界一流的工廠向零缺陷挑戰(zhàn)用積極的心態(tài)迎接挑戰(zhàn),WWW.topvalue.COM.CN,21,2024/1/28,紅珠實驗,本試驗其實是一個穩(wěn)定的系統。在系統維持不變的情況下，工人產出的水平及其變異是可預測的；事實上成本也是可預測的。所有的變異—均來自于工程本身，沒有證據顯示，那一位工人比其他工人更高明。工人的產出，顯示為統計控制狀態(tài)。工人們已經全力以赴，在現有狀況下，不可能有更好的表現。我們看到，將人

14、員、部門、小組排序，是錯誤而且打擊士氣的做法，因為員工的表現于努力與否無關，所謂排序，實際上取決于過程在人員身上的作用。,WWW.topvalue.COM.CN,22,2024/1/28,紅珠實驗,主管給工人加薪或處罰，當作對工人的管理。實際上是獎勵、處罰過程的表現，與工人無關檢驗員彼此獨立，且結果一致，顯示檢驗系統是可靠的。即使事先知道紅珠在進料中的比例，對于預測產出的紅珠占多少比例，沒有任何幫助。管理者認為，過去表現最佳的三位

15、工人，在將來也會有最佳表現，這種假設沒有理論依據。管理是預測，而不是感覺。,WWW.topvalue.COM.CN,23,2024/1/28,質量是制造出來的,產品是制造出來的，質量也是。控制質量不良的發(fā)生原因是第一要務。質量部門只有一個職責，實現零缺陷。質量管理是設定發(fā)現問題的系統，進而制定徹底根除問題的系統。質量管理人員必須全面掌握制造過程。質量管理人員必須掌握改善的技巧。,WWW.topvalue.COM.CN,24,2

16、024/1/28,質量是制造出來的,不良的五大原因：品質意識、動作不良工藝不良、物流不良測量不良產品品質是制造者的責任遵循品質管理的三不原則不制造不合格品不轉移不合格品不接受不合格品,WWW.topvalue.COM.CN,25,2024/1/28,品質不良的根本原因,企業(yè)的發(fā)展階段與管理者意識多勞多得績效考核引導工作結果對不合格的懲罰導致隱藏不合格品。專職檢驗判斷工廠品質水平的高低—只需看看專職檢驗員的數量。

17、,WWW.topvalue.COM.CN,26,2024/1/28,實現可控的制造過程,品質控制沒有偶然，只有疏漏品質不良表現為變差變差的來源普通原因：占80%，需要采用系統措施特殊原因：占20%，需要采用現場手段,WWW.topvalue.COM.CN,27,2024/1/28,實現可控的制造過程,消除特殊原因后呈正態(tài)分布多數數據往往是遵循正態(tài)分布或鐘狀曲線。正態(tài)分布的一個關鍵特性是曲線形狀和標準偏差?間關系。正態(tài)分布的

18、99.73%的區(qū)域是在平均值的+/- 3?之間。另一種方式來表述是 0.27% 的數據位于平均值的 3 個標準偏差之外。95.46%的數據位于平均值的2?內。68.26%的數據在平均值的1?內。,WWW.topvalue.COM.CN,28,2024/1/28,建立顧客接受的制造過程,,,顧客感受的品質,生產者主張的品質,,,,“過程輸出？”,WWW.topvalue.COM.CN,29,2024/1/28,建立顧客接受的制造過程,

19、,過程過程特性,,,,,...,...,,,,,...,...,輸入變量控制變量,輸入變量干擾變量,,輸出：Y產品特性,,,,,,,,,,1.剔除特殊原因的波動 2.減少分散, 集中到目標值,統計過程控制基本方法,WWW.topvalue.COM.CN,30,2024/1/28,建立顧客接受的制造過程,過程能力通常用質量特性值的6倍標準偏差來表示，PC=6σ。 PC越小, 表明質量波動越小,過程能力越高,WWW.top

20、value.COM.CN,31,2024/1/28,建立顧客接受的制造過程,過程能力指數,是指相對于顧客規(guī)格比較，過程能生產均勻品質產品的能力。 即評價過程能力的測度。 短期工程能力用Pp/Ppk表示；長期工程能力用 Cp/Cpk 表示,WWW.topvalue.COM.CN,32,2024/1/28,你理解了嗎,控制質量即是控制制造過程過程能力的高低，取決于輸出的變差分布。變差由普通原因和特殊原因引起控制變差，從管理起

21、因開始 建立穩(wěn)定，顧客接受的過程是質量管理的第一步，即不制造不良品,WWW.topvalue.COM.CN,33,2024/1/28,你的過程穩(wěn)定有效嗎？,WWW.topvalue.COM.CN,34,2024/1/28,漏斗實驗,在水平的桌子上，鋪上桌布，要求工人在離桌面高度30CM的地方，通過漏斗向目標點將彈珠放落，要求珠子落在目標點上，檢驗員對落點做標記。 招收4位工人，一位檢驗員

22、： 工人： 檢驗員：,WWW.topvalue.COM.CN,35,2024/1/28,漏斗實驗,作業(yè)指導規(guī)則一：將漏斗對準目標點。并保持這種狀態(tài)，將彈珠由漏斗落下50次，由檢驗員在彈珠靜止的位置上作標記“●”,WWW.topvalue.COM.CN,36,2024/1/28,WWW.topvalue.COM.CN,37,2024/1/28,漏斗實驗,看看結果，不甚理想，我們得到的是一個近乎圓形的軌跡，

23、我們?yōu)槭裁床粨Q一種方式？,WWW.topvalue.COM.CN,38,2024/1/28,漏斗實驗,作業(yè)標準規(guī)則二：將漏斗對準目標點。根據每次彈珠靜止的位置，將漏斗移動，以彌補前次的偏誤。例如彈珠停在東北方30cm，則將漏斗向西南方移30cm。將彈珠由漏斗落下50次，由檢驗員在彈珠靜止的位置上作標記“○”,WWW.topvalue.COM.CN,39,2024/1/28,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

24、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,WWW.topvalue.COM.CN,40,2024/1/28,漏斗實驗,成效如何，嗯，不好，甚至不如第一次，好，再換一種做法。,WWW.topvalue.COM.CN,41,2024/1/28,漏斗實驗,作業(yè)標準規(guī)則三：將漏斗對準目標點。根據每次彈珠靜止的位置，將漏斗移動，以目標點為參考點，根據落點與目標點的差距，將漏斗移往與目標點等距，但相反方向的位置。將彈珠由漏斗落下50次，由檢驗員在彈珠靜

25、止的位置上作標記“△”,WWW.topvalue.COM.CN,42,2024/1/28,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,WWW.topvalue.COM.CN,43,2024/1/28,漏斗實驗,效果？ 不提了，我們不再追求靠近目標點了，希望落點的一致性。,WWW.topvalue.COM.CN,44,2024/1/28,漏斗實驗,作業(yè)標準規(guī)則四：將

26、漏斗對準目標點。根據每次彈珠靜止的位置，將漏斗移動到該靜止點的上方。將彈珠由漏斗落下50次，由檢驗員在彈珠靜止的位置上作標記“□”,WWW.topvalue.COM.CN,45,2024/1/28,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,WWW.topvalue.COM.CN,46,2024/1/28,漏斗實驗,到底發(fā)生了什么？ 我們對第一種規(guī)則不滿，因而制定

27、了規(guī)則二、三、四。但結果越來越差,WWW.topvalue.COM.CN,47,2024/1/28,漏斗實驗,或者我們不應該另行制定新規(guī)則，而應該著眼于規(guī)則一過程本身的改善！！,WWW.topvalue.COM.CN,48,2024/1/28,漏斗實驗,規(guī)則二的實例：每加工一件不合格，就調整生產過程依據最新顧客的態(tài)度調查而改變公司政策根據目前的產出調整工作標準價格戰(zhàn)依據上一板設計進行工程變更，未參照原始構思培訓費用預算,WW

28、W.topvalue.COM.CN,49,2024/1/28,漏斗實驗,規(guī)則三的實例：核擴散毒品走私：政府加強查禁，使毒品減少，結果價格上升，更高的利潤刺激更大的毒品走私。加大賭資，希望一次贏回來。,WWW.topvalue.COM.CN,50,2024/1/28,漏斗實驗,規(guī)則四的實例：民間傳說工人一個接一個訓練新手沒有基本設想的研討在毫無理論的基礎下向范例學習貼壁紙根據上次會議的實際開始時間，調整本次赴會時間,WW

29、W.topvalue.COM.CN,51,2024/1/28,過程穩(wěn)定的判斷,管理遵循戴明環(huán)管理者驗證：控制圖與過程能力計算操作者驗證：管理限測量,WWW.topvalue.COM.CN,52,2024/1/28,控制圖的使用,兩種數據類型計量型數據計數型數據兩類控制圖計量型控制圖計數型控制圖,,,,UCL = 控制上限,中心線,LCL = 控制下限,,畫的數據,,WWW.topvalue.COM.CN,53,2024/1

30、/28,制品名稱,底,壓,電,器,規(guī),格,控,制,圖,X,圖,R,圖,生,產,部,門,期,限,年,2,月 3,,日,質量特性,溫,度,最,大,值,105,上,限,102.93,10.15,機,器,號,碼,抽,樣,方,法,平,均,值,100,中,心,線,100.16,4.8,測量單位,℃,最,小,值,95,下,限,97.39,0,操,作,者,繪,圖,者,時,,間,合并計算,批,,號,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1

31、3,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,樣,X1,100,97,96,100,96,100,97,98,100,99,101,100,99,103,103,96,100,100,102,100,102,105,104,97,103,本,X2,100,103,95,98,98,99,99,100,100,101,100,100,99,98,98,100,102,99,99,97,99,104,102,1

32、01,101,測,X3,99,103,99,99,100,102,100,96,99,101,99,99,99,97,99,103,99,100,102,100,101,101,100,101,101,定,X4,102,95,98,99,104,101,98,99,101,96,96,102,105,102,101,101,99,99,103,103,103,101,94,102,100,值,X5,101,100,99,102,100,

33、104,102,101,103,98,100,101,100,101,102,103,99,101,100,102,100,100,100,102,101,X,X,100.4,99.5,97.4,99.6,99.6,101.2,99.2,98.8,100.6,99,99.2,100.4,100.4,100.2,100.6,100.6,99.8,99.8,101.2,100.4,101,102.2,101,100.6,101.2,R,3,

34、8,4,4,8,5,5,5,4,5,5,3,6,6,5,7,3,2,4,6,4,5,5,5,3,分析,X-R常用記錄表格,一車間,SB2,張三,李四,? R=120,每批抽,5,件,,?,X=2504,x,=2504/25=100.16,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

35、,,,控制界限計算：,UCLx=X+A,2,R,=100.16+0.58,（,4.8,）,+102.93,LCLx=X-A,2,R=,100.16-0.58,（,4.8,）,=97.39,UCL,R,=D,4,R=,2.115,（,4.8,）=,10.15,LCL,R,=D,3,R=0,,X,控,制,圖,,R,控,制,圖,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

36、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,94,96,98,100,102,104,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,,UCLx=102.93,CLx=100.16,LCLx=97.39,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

37、,,,,,,,,,,,,,,,,0,2,4,6,8,10,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,,UCLR=10.16,CLR=4.8,LCLR=0,,,,?,Xi=2504,,,,,,,,,,,,,?,,WWW.topvalue.COM.CN,54,2024/1/28,控制圖基本的判定準則1,連續(xù)點在7點呈上升或下降趨勢時，這也是異常！可能

38、與設備老化、潤滑不足、人員疲勞有關。,超出控制限的點非均勻分布,WWW.topvalue.COM.CN,55,2024/1/28,管理圖解讀,多少%的數據點應該落到UCL和 LCL之間?如果一個點落在了UCL或 LCL之外，這意味著我們在給顧客制造一個不良品嗎？,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,UCL,LCL,WWW.topvalue.COM.CN,56,2024/1/28,#1) 把規(guī)格限 放

39、在管理圖上 #2) 把UCL 和 LCL 當做規(guī)格限對待 如果你做了其中一個，管理圖將變成僅供檢查的工具-它不再是管理圖了 UCL / LCL 不直接和顧客不良相聯系,兩大管理圖錯誤,WWW.topvalue.COM.CN,57,2024/1/28,版權所有,嚴禁翻印,㈢過程能力指數的計算1.確定雙向公差，且分布中心與公差中心重合時，過程能力為Cp 。,過程是否被顧客接受,WWW.topvalue.COM.CN,58,

40、2024/1/28,過程是否被顧客接受,2.確定雙向公差，且分布中心與公差中心不重合時（有偏移），過程能力為Cpk 。,WWW.topvalue.COM.CN,59,2024/1/28,過程是否被顧客接受,WWW.topvalue.COM.CN,60,2024/1/28,過程能力指數評定,過程是否被顧客接受,WWW.topvalue.COM.CN,61,2024/1/28,過程是否穩(wěn)定的判斷,控制限測量確定顧客可接受的過程能力，根據

41、規(guī)格限計算過程應該具備的控制限使用控制界限為現場的接受準則 例：某鋼板厚度規(guī)格為20±5mm,顧客接受的要求為CPk=1.67,即5σ管理水平，那么，現場控制的標準應該為20±？mm?,WWW.topvalue.COM.CN,62,2024/1/28,影響過程的主要因素,人—誤動作防止、作業(yè)員工的素質 機—全面生產性保全（TPM） 料—物流管理、進貨質量控制 法—作業(yè)標準、工程條件管理

42、 環(huán)—5S管理 測量—確保測量系統的一致性,WWW.topvalue.COM.CN,63,2024/1/28,我們都是活雷鋒？,健忘：不理解判斷失誤業(yè)余愛好者,明知故犯疏忽反應遲鈍缺乏標準,八種人為錯誤,WWW.topvalue.COM.CN,64,2024/1/28,針對人的失誤-誤動作防止,實際上，人類是非常健忘而且容易犯錯誤，我們經常會責備犯錯誤的人，特別是在工作中，這種態(tài)度不但挫敗工人的積極性，而且不能解決問

43、題。通過防錯法，即通過簡單的裝置，替代依靠警戒或記憶的重復性工作，是最佳解決方案日本大師--SHINGO,WWW.topvalue.COM.CN,65,2024/1/28,誤動作防止,不能將質量僅僅寄托于人的責任心和所謂素質作業(yè)忘記或失誤時，制品無法放入夾具內；作業(yè)忘記或失誤時，機器不能啟動；加工錯誤時，滑道阻擋工件，不能流到下道工序；加工過程失誤時，警報裝置鳴叫，設備會停止；即使不良流入生產線，也不會發(fā)生誤裝。實施后達到

44、的功能，錯誤預防、停工、錯誤檢測、控制、警告,WWW.topvalue.COM.CN,66,2024/1/28,誤動作防止,五項最好的防差錯技術不同規(guī)格的定位銷錯誤發(fā)現與警告限制開關消滅按鈕檢查清單,WWW.topvalue.COM.CN,67,2024/1/28,誤動作防止,識別錯誤的三個出發(fā)點通過特征識別產品通過重量通過尺寸通過形狀從程序或疏忽的過程發(fā)現偏差嚴格的過程次序，如先折彎，后打孔，打孔無法進行從固定

45、數值中發(fā)現偏差操作次數余出零件臨界條件,WWW.topvalue.COM.CN,68,2024/1/28,高效的防錯裝置,WWW.topvalue.COM.CN,69,2024/1/28,高效的防錯裝置,,WWW.topvalue.COM.CN,70,2024/1/28,高效的防錯裝置,WWW.topvalue.COM.CN,71,2024/1/28,高效的防錯裝置,WWW.topvalue.COM.CN,72,2024/1/28

46、,高效的防錯裝置,WWW.topvalue.COM.CN,73,2024/1/28,高效的防錯裝置,WWW.topvalue.COM.CN,74,2024/1/28,高效的防錯裝置,WWW.topvalue.COM.CN,75,2024/1/28,標準作業(yè)與非標準作業(yè),動作繁瑣，沒有規(guī)律是誤動作的主因標準作業(yè)：非標準作業(yè)兩者分離要求現場崗位調整操作者動作的規(guī)律化，更有利于管理、統計、和防錯,WWW.topvalue.COM.CN

47、,76,2024/1/28,標準化的作業(yè)方法,WWW.topvalue.COM.CN,77,2024/1/28,作業(yè)標準化,人工操作和設備操作的區(qū)別？質量的形成應該依賴于管理，而不是人為因素讓操作者象自動加工的設備一樣工作。設備的離人化和操作簡單化的改善,WWW.topvalue.COM.CN,78,2024/1/28,作業(yè)標準化,WWW.topvalue.COM.CN,79,2024/1/28,作業(yè)標準化,以人的動作為核心由監(jiān)

48、督者建立作業(yè)標準精確到每一個動作注意作業(yè)安全推進站立式作業(yè)，防止懈怠注意減少操作者勞動強度。檢驗、設備調整，刀具研磨的標準化,WWW.topvalue.COM.CN,80,2024/1/28,作業(yè)條件設定,條件管理的方法首件確認什么過程參數的連續(xù)監(jiān)控—單值和移動極差圖關于條件設定的作業(yè)指導書強制性調整控制自動報警系統的使用監(jiān)控儀表的校準與檢定輔助定位裝置,WWW.topvalue.COM.CN,81,2024/1

49、/28,工藝保證的假象,你的工裝管理了嗎？許多質量特性由工藝保證，如：位置度、特殊過程等工藝保證依賴于加工精度和必要的工裝工具定期的產品審核、工裝工具點檢確認、是工藝保證的核心。首檢確認是日常管理方法。,WWW.topvalue.COM.CN,82,2024/1/28,物流中品質管理要點,實現可追溯性及時發(fā)現問題隔絕不良品找到問題發(fā)生的根本原因做好產品防護，減少磕碰劃傷降低儲存、等待時間，減少變質風險品種轉換時，杜絕

50、遺漏工序 批量大，是物流品質管理中的關鍵點,WWW.topvalue.COM.CN,83,2024/1/28,大批量物流形成要因,計劃批量大換產水平低程序復雜按售出的情況進行生產的概念薄弱物流水準低,WWW.topvalue.COM.CN,84,2024/1/28,高效物流管理,無論在什么地方，必須實現先入先出庫房的先入先出工位的先入先出剩余件的管理最佳方法，一個流的生產和搬運。核心：物流搬運的標準化作業(yè)

51、,WWW.topvalue.COM.CN,85,2024/1/28,WWW.topvalue.COM.CN,86,2024/1/28,保證測量的一致性,客戶退貨是否證明成品檢驗不負責任工人是否一直不認真檢驗，以至于專職檢驗人員總是大量發(fā)現自檢合格后的不良品。除了品質意識外，測量系統的不一致性是重要原因測量系統：被測特性、量具、測量人、測量環(huán)境、測量方法。,WWW.topvalue.COM.CN,87,2024/1/28,,測量系統

52、變動的理解,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,部件的變差,,,,,,測量者變動,（再現性）,,,,,,,,,,,正確性,,反復性,,穩(wěn)定性,,線性,,測量儀器,變動,,,測量變差,,,觀察數據變差,,,,≤ 10% Accept 可能10% to 29% 有條件 Accept29%- 不能適用 (改善措施),◇Gage R&R 判斷基準:,WWW.topvalue.COM.CN

53、,88,2024/1/28,測量與生產的一致性,生產組織需要按節(jié)拍進行測量需要時間，精密測量需要更長的時間快速檢驗的方法殘留工件法,最根本的保證：物流管理,WWW.topvalue.COM.CN,89,2024/1/28,解決問題的思路,要因是否識別全面有沒有控制規(guī)則規(guī)則是否足夠細化規(guī)則能否被遵守必要的誤動作防止裝置,WWW.topvalue.COM.CN,90,2024/1/28,品質改善要點,先止血先考慮作業(yè)改善，不

54、要諉過于設備不合格品是天賜良機嚴密注意出廠不良，它標志作業(yè)與品管系統的漏洞三大要點過程能力管理防錯法專用檢具,WWW.topvalue.COM.CN,91,2024/1/28,興盛與衰亡,企業(yè)的競爭已成為供應鏈的競爭樹立一切為了最終顧客的戰(zhàn)略性思路顧客和供應商間的關系---合作、雙贏制造商和供應商共同構建一個系統，減少此系統的變差，提高質量和效率是我們共同的責任，也是我們共同的生存之本。我們需要誠意、速度。,WWW.

55、topvalue.COM.CN,92,2024/1/28,品質管理就是零缺陷,只有想不到，沒有做不到方向+行動+毅力=成功不積跬步，無以至千里，先從簡單的一件事做起,希望我們都是品管大師,WWW.topvalue.COM.CN,93,2024/1/28,戴明其人威廉．愛德華．戴明在1900年十月十四日生于愛荷華州蘇市(Sioux City)。 1928年他從耶魯畢業(yè)，得到了數學物理博士學位。 30年代末期，加入聯邦統計局，成為

56、統計局的首席數學家兼抽樣顧問。 1939年戴明加入美國聯邦統計局時，在抽樣上他已經是世界公認的專家。 1946年他離開統計局，成立顧問公司，同時也加入紐約大學工商管理研究所兼任教職。 1955 年，戴明得到由美國品質管制協會一年一度頒發(fā)的休哈特獎章，他一生共寫過七本教科書，以及171篇論文。1980年時，NBC電視臺播放了一個稱為「日本能，為什么我們不能？」的節(jié)目，戴明在這節(jié)目中以顯著的地位出現，該節(jié)目也陳述了戴明在日本所扮演的

57、角色。其間在日本大力推行其質量管理新的理念和方法，為戰(zhàn)后日本產品質量的騰飛和在全球的產品質量的影響和定位起到關鍵作用，至今日本國家管理協會為紀念其對日本的貢獻，特在質量領域中設立“戴明獎”，以鼓勵那些優(yōu)秀的企業(yè)。1993 年12月20日，品管大師戴明博士于安祥中辭世，將典范長留人間。,附篇：戴明質量管理,WWW.topvalue.COM.CN,94,2024/1/28,戴明質量管理十四要點,戴明博士在1950年應邀訪日時，提出一套管理

58、原則，并在其后的30年中不斷修正擴充,WWW.topvalue.COM.CN,95,2024/1/28,戴明十四要點,建立恒久目標，持續(xù)改善產品和服務管理問題分為兩類，“眼前的”和“將來的”員工面對肯為將來投資的企業(yè)，會更有職業(yè)安全感建立恒久一致的目標創(chuàng)新研究與教育持續(xù)不斷的改善產品和服務維護既有的設備、家具、固定裝備，并添加新的輔助設備，提高工廠及辦公室的生產率。,WWW.topvalue.COM.CN,96,2024/

59、1/28,戴明十四要點,采納新觀念顧客不會抱怨，只會流失未雨綢繆迎競爭GE電子的口號，“進步就是本公司最重要的產品”人們對進步的理解，就是不斷的提高生活水準第二條的核心，永遠的BPR，領先于時代,WWW.topvalue.COM.CN,97,2024/1/28,戴明十四要點,停止對大量檢驗的依賴用百分之百的檢驗來提高質量，等于原本就計劃生產不合格品。百分之兩百的檢驗往往比百分之一百的檢驗更不可靠?！胺謸熑巍币馕吨鴽]有人負

60、責。想象一下，如果用五個檢驗員檢驗一個重要零件，如果你是第一個？第三個呢？在某些行業(yè)，100%的過程檢驗是必需的一步。,WWW.topvalue.COM.CN,98,2024/1/28,戴明十四要點,不再僅以價格作為采購的考評標準 每到一批新的材料，生產現場的問題就急升，如果是不同供應商的不同批次，現場簡直是災難這種做法幾乎必不可免得導致供應商泛濫這種態(tài)度會讓買主不停的轉換賣主它會導致我們對規(guī)格愈來愈依賴，

61、而規(guī)格反成為改善的障礙,WWW.topvalue.COM.CN,99,2024/1/28,單一供應商,（底特律訊）通用汽車公司不滿意他們現在所用的鋼鐵標購制度，據聞要與其他公司簽訂長期的價格供應和約。 去年，在一個公開要求降低成本與提高供應商效率的行動中，通用公司要求鋼鐵廠商每年投標，他們希望借著減少供應商，使價格降低，節(jié)省生產成本。 為了感謝鋼鐵業(yè)與合作降低成本，通用汽車將以長期合約來酬謝供應商質量一致性

62、更好管理投入少雙方達成一致性目標,WWW.topvalue.COM.CN,100,2024/1/28,單一供應商,有一個朋友告訴我，他曾問過一家供應商，如果通知客戶“貨會晚到”，是不是一個好主意（才不會，客戶會氣瘋）。如果事先通知，使客戶預先準備呢？（他會氣瘋兩次）采購人員的職責是：和單一的供應商建立一種忠實互信的長期關系，并與工程部門及其他部門合作，借以消減成本、改善質量,WWW.topvalue.COM.CN,101,2024

63、/1/28,戴明十四要點,持續(xù)不斷地改善生產與服務系統 有人問，我們一次只生產25個，這么少的數量如何進行品質管理？ 周期性出現的缺失，往往伴隨某一反復出現的事件而來 改善勝于防范救火不是提高,WWW.topvalue.COM.CN,102,2024/1/28,戴明十四要點,訓練、再訓練把不正確訓練的影響清除干凈，非常困難。唯有采用全然不同的新方法，或以一套全新的技巧訓練當事人從事不同的工作，才有可能

64、消除。,WWW.topvalue.COM.CN,103,2024/1/28,戴明十四要點,建立領導體系管理和領導是不同的概念。世界上最偉大的領導是宗教的創(chuàng)始人不要將每一次錯誤都當作特殊原因，注意系統的穩(wěn)定性不能僅依靠數字去管理，據統計，美國一半的總統的領導能力在平均值以下。 管理人員的職責是幫助員工將工作做得更好，失敗的人，基本上是擺錯了位置,WWW.topvalue.COM.CN,104,2024/1/28

65、,戴明十四要點,排除恐懼 恐懼感只會帶來繁榮的表象和失實的數據生產線員工極力隱瞞真相白領害怕年度考績檢驗員害怕不合格流出生產管理不敢停線檢修,WWW.topvalue.COM.CN,105,2024/1/28,戴明十四要點,9.拆除部門間的藩籬 當我與一個企業(yè)各部門溝通時，發(fā)現每個部門做的都很好，但企業(yè)卻在走下坡路？ 是的，系統和團隊才是企業(yè)成功的關鍵，自己的工作完成好只是個體成

66、功的關鍵。,WWW.topvalue.COM.CN,106,2024/1/28,戴明十四要點,避免對員工喊口號、說教或設定工作目標小心落石、徹底的追求零缺陷,不穩(wěn)定的系統，什么問題都有可能發(fā)生，除非改革現行系統，否則什么事都不會改變。,WWW.topvalue.COM.CN,107,2024/1/28,戴明十四要點,制造不合格品的穩(wěn)定系統,周產量與不合格率趨勢圖,WWW.topvalue.COM.CN,108,2024/1/28,戴

67、明十四要點,消除數字定額取消工作標準量生產配額是妨礙質量與生產力的一大障礙工作標準、生產配額、按件計酬明顯反映出管理者無法提供適當監(jiān)督的窘境，除了依靠系統廢除管理人員的數值目標先制定標準方法再談論指標沒有計劃的指標完全是空談,WWW.topvalue.COM.CN,109,2024/1/28,戴明十四要點,排除妨礙追求工作榮譽的因素工人相當了解，質量改善，生產力就會提升，能不能保住工作，關鍵看產品能不能被市場接受工人抱怨

68、一：工作標準是不是天天相同。辛勞只有在業(yè)績評價或加薪時才能體現，但為時已晚工人不滿二：缺陷檢驗出來后，沒有人告訴他們如何避免。,WWW.topvalue.COM.CN,110,2024/1/28,戴明十四要點,實施生動的教育與再訓練計劃企業(yè)在變化，崗位的需求與職責也在發(fā)生變化，公司應該向員工表明，沒有人會因為生產力的提高而失去工作。例如：檢驗員會轉為質量改善人員，采購員會變?yōu)橘Y源開發(fā)工程師,WWW.topvalue.COM.CN,