淺談如何提高企業(yè)內控制度執(zhí)行力

1、<p>　　淺談如何提高企業(yè)內控制度執(zhí)行力</p><p>　　【摘要】 內部控制制度對于提高企業(yè)管理水平和競爭力意義重大，企業(yè)的做大做強，與執(zhí)行力建設有著直接的關系，而提高企業(yè)管理中的制度執(zhí)行力建設又是其中的關鍵。目前，在企業(yè)內部，普遍存在內控制度執(zhí)行不力現(xiàn)象，制度執(zhí)行力建設，要在深入分析調研的基礎上，制定科學規(guī)范的規(guī)章制度，并將強制性的制度升華到文化層面，加強信息溝通，提高員工的主動性和積極性，實現(xiàn)

2、制度的有效執(zhí)行。本文結合工作實際，對如何提高企業(yè)內部控制制度的執(zhí)行力進行了一些探討。 </p><p>　　【關鍵詞】 企業(yè) 內部控制 執(zhí)行 </p><p>　　“內控”已經成為當今企業(yè)管理職業(yè)中的關鍵詞之一，尤其是美國《薩班斯──奧克斯法案》（Sarbance-Oxley Act）的實施，更是把內控推到了一個嶄新的階段。內控制度概念的科學性、框架內容的完整性和關鍵控制條款的可操作性成為

3、了學界、業(yè)界包括各國政府的關注重點。事實上包括控制環(huán)境、控制活動、風險評估、信息與溝通、監(jiān)控等要素在內的COSO框架已經相對完善，在COSO內控框架中就大有文章可做，若過多地關注概念上的爭辯、內容上的“創(chuàng)新”更像是一種文字游戲，從而偏離了建立健全內部控制的初衷，無益于企業(yè)管控目標的實現(xiàn)。 </p><p>　　一、內控制度執(zhí)行的前提是要建設系統(tǒng)性、針對性的制度體系 </p><p>　　內

4、控制度執(zhí)行的前提是要做到“有法可依”，換言之，就是要先解決內控制度的缺失問題。近些年來，國務院的有關機構出臺了許多關于內控的部門規(guī)章。如財政部先后頒布了《內部會計控制規(guī)范──基本規(guī)范（試行）》、《內部會計控制規(guī)范──貨幣資金（試行）》等一系列內部控制規(guī)范；國資委也陸續(xù)下發(fā)了《國有企業(yè)內部控制條例》、《國有企業(yè)內部審計條例》、《金融機構內部控制指導意見》等內部控制指導文件。作為部門規(guī)章頒布的這些內控制度適合于任何公司，制度條文的原則性和概

5、括性相當強，顯而易見，制度條文只能關注內控中普遍性的問題。特別需要強調：如果每個企業(yè)簡單的“復制”政府部門頒布的制度條文是一種失效的制度“建設”路徑。因為現(xiàn)實中，每個企業(yè)盡管需要依據內部控制制度的基本要求和原則為導向，但是更要根據自身的實際情況和特點，明確關鍵控制點和控制環(huán)節(jié)，制定適合自身需要、特定經營環(huán)境的內部控制制度。 </p><p>　　在每個企業(yè)內控制度的具體建設中，首先必須實現(xiàn)內控制度與公司戰(zhàn)略、公司

6、治理與組織結構設計的融合。內部控制制度的整體結構不能僅僅局限在業(yè)務層面，而忽略了公司層面，尤其是應該包括公司治理層面。一般來說，在管理體制上，公司組織結構可劃分為戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財務控制型三種模式，比如在戰(zhàn)略規(guī)劃型模式下，總部大量參與業(yè)務部門的戰(zhàn)略開發(fā)、拓展和監(jiān)督，集團總部積極參與下屬業(yè)務部門的戰(zhàn)略開發(fā)，但是總部只是在運營結果出現(xiàn)較大偏離時才正式做出反應，控制程序靈活。而財務控制型模式下，戰(zhàn)略開發(fā)的責任和權利全部交給下屬單位，總

7、部原則上不檢查戰(zhàn)略計劃，只是管理下屬單位的主要財務指標（如投資回報率），實際上是實行資產投資管理。顯然，公司管理模式的差異必然對內部控制制度的建設具有不同要求。 </p><p>　　其次，目前內控制度主要關注的是單一法人企業(yè)，但是現(xiàn)實中的企業(yè)更多的是包含多層股權結構、多級法人治理的集團企業(yè)。對于集團企業(yè)的投資、融資、業(yè)務經營、現(xiàn)金集中、信息無紙化等方面的內控較之單一法人企業(yè)具有太多的復雜性，尤其是當集團內控與子

8、孫公司治理發(fā)生摩擦、碰撞的時候，內控制度建設的挑戰(zhàn)性更強。而且，內控制度面臨組織扁平化、職能管理滲透化、流程簡潔化、業(yè)務外包化等新的管理變革時，還要關注內部控制制度與這些變革的有序對接。比如不少企業(yè)內控制度仍然是完全按照職能部門制定的，這就不是企業(yè)流程的觀念。 </p><p>　　再次，從制度上講內部控制的目標應該同時包括“為了合理的保證經營的效果性和效率性；財務報告的可信性；對法律和規(guī)章制度的遵循性”（COS

9、O報告）。就業(yè)務層次的內控而言，我們發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)設計的內控目標主要也囿于財務報告可靠性而忽略運營效果（效率）和合規(guī)性目標，這不僅使得內部控制制度僅僅限制在財務會計部門，成為一種純粹的會計控制，使內控制度無法延伸到整個企業(yè)的各個流程內部，難以演變?yōu)橐环N管理文化，而且使內控制度單純?yōu)榭刂贫刂?，強調“他律”的概念，并未考慮與“自律”的業(yè)績管理的結合問題。 </p><p>　　最后，必須關注內部控制日益向全面風險管理

10、（ERM）發(fā)展的客觀態(tài)勢。根據COSO的ERM框架，“全面風險管理是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響，并從企業(yè)戰(zhàn)略制定開始一直貫穿于企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能影響企業(yè)的潛在事件，使之在企業(yè)的風險偏好之內，從而合理確保企業(yè)取得既定目標”。國資委制定并下發(fā)的《中央企業(yè)全面風險管理指引》，要求企業(yè)圍繞總體經營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理

11、體系（包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內部控制系統(tǒng)），從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。我們十分欣賞這些ERM對公司治理、戰(zhàn)略、運營的多維視角分析，融內部控制于風險控制之中，徹底體現(xiàn)了“全面”的真正含義。但是這些ERM框架畢竟還只是框架，離可操作的企業(yè)管控制度還有相當距離。每個企業(yè)在設計內控制度時，除了要遵循ERM框架結構外，還要符合SMART原則的要求，即內控制度必須是：明

12、確可行的（Specific）、可以計量的（Measurable）、可以達成的（A</p><p>　　二、內控制度執(zhí)行最為關鍵的是構造一種對制度敬畏的公司管理文化 </p><p>　　隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)的內部制度管理與企業(yè)文化對于企業(yè)盈利的作用越來越大?，F(xiàn)階段加強企業(yè)的內控非常重要，而財務內控是企業(yè)搞好財務工作，提高經濟效益的前提和基礎。所以，在當前復雜多變的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)更要注

13、重自身的財務內控管理，通過建設完善的財務內控制度，加強財務內控執(zhí)行力度，配合外部的監(jiān)督審計，以此協(xié)助企業(yè)自身擬定最佳的策略以及營運方面的決策。我們必須強化制度的力量，強調內控制度對公司上下包括公司最高決策者在內的每個成員的威懾力。因此，要注意到探討如何培養(yǎng)對制度的敬畏和對流程的呵護，比之探討內控的概念、內控的內容要素顯得更加重要。如何“循規(guī)蹈矩”似乎成為了內控領域更為有趣、更為重要的話題。比如前些年發(fā)生的，至今仍受各界關注的“中航油事件

14、”，對此進行闡釋再好不過了。它因石油衍生品交易，總計虧損5.5億美元，嚴重資不抵債，申請破產保護，從而成為自從1995年巴林銀行事件之后，震動新加坡金融市場最大的公司丑聞。此事立刻在各界引起了巨大的反響，質疑聲中紛紛探究事情的成因：作為全球透明度較高的新加坡資本市場，向來以嚴格監(jiān)管著稱，在其市場掛牌交易的公司能出這么大的事情，難道是因為中航油的風險控制</p><p>　　三、信息披露是內控制度的首要條款，對于信

15、息虛假、信息遲緩、信息誤導的行為必須嚴刑峻法 </p><p>　　信息真實披露很重要，這是設計和執(zhí)行內控制度首先所必須考慮的。COSO委員會的風險管理框架構成要素之一就是信息與交流，確保為實現(xiàn)企業(yè)目標的真實信息及時在組織的各個層級交流與反饋，使內控諸環(huán)節(jié)運行有了判斷的依據，從而有效地管理風險。 </p><p>　　新加坡檢方對中航油總裁陳久霖的指控，以及法院最終對其的判決也主要是因其采

16、取了不正當?shù)氖侄?，如制作虛假?004年度年中財務報表、在2004年第三季度的財務報表中故意隱瞞巨額虧損、違背《公司法》規(guī)定的董事職責、不向新交所匯報公司實際虧損、欺騙德意志銀行和誘使集團公司出售股票等方面，欺騙投資者，欺騙交易相對人，擾亂金融交易秩序，嚴重破壞了正常的交易規(guī)則?？梢钥闯觯龟惥昧孬@罪的不正當手段又主要集中于編造、披露虛假信息，蓄意進行信息誤導，而并不是如有些媒體所報道的那樣陳久霖獲刑是因為管理失誤、經營虧損，給公司造成

17、了嚴重的損失所致。惋惜的是，陳久霖仍沒有認識到如實、及時披露信息的要義，事后在多種場合，經?？偨Y表述其失敗的原因是“授權太多，太相信別人，如果授權不多，就不會虧損，也就不會出這么大的事情了”。伴隨著長嘆，接下來往往是“如果再給我兩億美元作保證金，就能成”。相比之下，制度的權威和力量、市場最基本規(guī)則的約束在陳久霖面前似乎依舊顯得蒼白無力。在聽到法院判決其4年3個月監(jiān)禁，并處33.5萬新元的罰款后，強勢總裁仍是以一副歷經風雨、游刃有余的姿態(tài)

18、說“幾年后見”。足見陳久霖本人直至入獄仍然沒有意</p><p>　　總而言之，內控制度執(zhí)行力實質是一種企業(yè)文化——執(zhí)行力文化，它的內涵是知行合一。一旦企業(yè)目標和制度制定，全員參與，積極執(zhí)行。根據企業(yè)執(zhí)行力建設目標，建立定期督查制度，建立從上而下的督查機制，并根據執(zhí)行力提升情況進行獎懲，真正把執(zhí)行力工作落到實處。只有這樣，企業(yè)才能在錯綜復雜的市場環(huán)境中立于不敗之地。 </p><p>&l