行動學習應用案例典型行動學習項目的設計與管理

1、<p>　　行動學習應用案例：典型行動學習項目的設計與管理（上）</p><p>　　來源:   |  作者: 百年基業(yè)  |  2012-2-24 13:28:48 </p><p>　　之前的專欄中我們介紹了行動學習在組織中的各類應用，接下來我們將用兩期的篇幅向讀者介紹國際主流的行動學習項目典型設

2、計和實施，并通過一些案例進行詳細闡述，以期幫助讀者能夠完整掌握行動學習項目的整個項目設計和過程管理。</p><p>　　目前國際上典型行動學習項目的實施盡管有所差異，但是總體流程可概括為如下十個步驟：</p><p>　　1、 與高層接觸、確定需求并設定目標</p><p>　　2、 組建項目管理組</p><p>　　3、 設計行動學習項

3、目</p><p>　　4、 確定和定義要解決的問題</p><p>　　5、 組建行動學習團隊</p><p>　　6、 建立和保持團隊的動力和士氣</p><p>　　7、 保持高層的參與和支持</p><p>　　8、 解決方案的匯報</p><p>　　9、 行動學習項目評估</p

4、><p>　　10、將行動學習融入公司成為文化的一個組成部分</p><p>　　步驟一——與高層接觸、確定需求并設定目標</p><p>　　對于行動學習的需求確定可以有多種不同的方式。通常情況是，組織對行動學習有所了解，由人力資源部門或者培訓發(fā)展部門引入實施行動學習項目。另外一些情況是，高層要求人力資源部門或者培訓發(fā)展部門推薦一種最好的方法來開發(fā)領導能力或解決重要的

5、、戰(zhàn)略的問題。</p><p>　　在這兩種情況下，組織引入實施行動學習需要關注如下問題：</p><p>　　·確定戰(zhàn)略上的需求；</p><p>　　·定義實現(xiàn)目標后的情景——即定義何為成功；</p><p>　　·向組織內(nèi)高層演示行動學習法的有效性和價值；</p><p>　　

6、83;實施項目的約束條件或者邊界條件——如預算、時間、人員；</p><p>　　【三星公司（SAMSUNG）全球領導力發(fā)展項目】</p><p>　　三星公司準備開發(fā)一個全球領導力的項目，三星人力資源部向公司高層推薦了行動學習法，他們是經(jīng)過比較競爭對手通用電器（GE）的行動學習項目、參加行動學習論壇，以及咨詢了國際行動學習協(xié)會專家（World Institute of Action Le

7、arning）才做出這個決定的。在三星人力資源部成員與三星公司CEO進行交流之后，決定將行動學習作為一種發(fā)展商業(yè)領袖的戰(zhàn)略工具，同時也作為選拔下一代領導者的重要方法，他們要在未來創(chuàng)造商業(yè)機遇并對三星公司的全球業(yè)務進行管理。三星公司的CEO負責為行動學習小組指派戰(zhàn)略議題。三星公司的行動學習項目持續(xù)了5個月，既有離線培訓也有在線培訓，最后還向高層做了成果報告。包括CEO在內(nèi)所有重要的執(zhí)行官都參加了報告會。</p><p&

8、gt;　　三星人力資源部代表高層協(xié)調和監(jiān)督行動學習項目，并要完成以下目標：</p><p>　　·培養(yǎng)未來的CEO和高級管理人員，</p><p>　　·解決三星集團公司將要面臨的中期和長期的重要戰(zhàn)略議題，</p><p>　　·與國外競爭對手進行比較并領導公司，</p><p>　　·組織好行動學習小

9、組，使其專注于創(chuàng)立三星公司未來的價值，</p><p>　　·協(xié)調組織內(nèi)部的交流，培養(yǎng)小組成員的學習能力，建立學習型組織。</p><p>　　三星的行動學習項目要求CEO從最初課題的選擇到最終評價都全程參與，這樣一來就能確保所提出的方案能夠投入到實際執(zhí)行當中。</p><p>　　步驟二——組建項目管理組</p><p>　　設定

10、目標后，下一個重要的步驟就是建立一個項目管理組，對整個行動學習過程進行管理。在對組織內(nèi)高層管理者的參與度和支持度的需求，行動學習比其他任何一種學習方式的要求都要高。行動學習項目管理組要起到三種作用：協(xié)調高層推動、項目支持，以及項目管理。上述每一種作用都對行動學習的成功至關重要。</p><p><b>　　協(xié)調高層推動</b></p><p>　　行動學習不僅僅是小組

11、研討問題，更需要推動執(zhí)行提案，項目管理組需要協(xié)調高層推動執(zhí)行。更重要的是，高層的加入，在形成組織學習環(huán)境方面扮演重要角色，積極活躍的執(zhí)行官會鼓勵提供更多的風險包容度和開放性。所有的學習行為都要求有一定的鼓勵和包容風險的環(huán)境，這樣才能使小組成員的學習和工作表現(xiàn)有所提高，并體現(xiàn)在試驗和進行設想的活動中。由于行動學習的這些提議可能會挑戰(zhàn)當前普遍為人所接受的正統(tǒng)管理方法，因此項目管理組營造的這種開放的環(huán)境能夠為行動學習小組提供更好開展的平臺。&

12、lt;/p><p><b>　　對項目的支持</b></p><p>　　項目支持包括所有的組織成員都要直接或間接地對行動學習的各個程序提供支持。這種支持不僅限于項目發(fā)起人和項目參與者的管理人。</p><p><b>　　項目管理者</b></p><p>　　項目管理者的任務是計劃、監(jiān)督和測量行動學

13、習干預的影響和效果。其中包括制定與項目目標有關聯(lián)的計劃。一個行動學習項目的計劃要規(guī)定范圍、問題、小組、風險、評估策略，而且預算要求也是項目管理者的一個重要職責。</p><p>　　【克萊斯勒公司的高層領導人發(fā)展計劃】</p><p>　　克萊斯勒公司的管理團隊是他們的行動學習項目獲得成功的關鍵之一。</p><p><b>　　協(xié)調公司執(zhí)行委員會<

14、/b></p><p>　　公司執(zhí)行委員會由所有主要部門的主管組成，包括汽車、卡車、引擎制造以及銷售和營銷部門。在組織面對無法預測的變化和經(jīng)濟壓力時，開放、包容和執(zhí)行方面的支持對于減少各方的束縛來說就變得非常重要。為了去除克萊斯勒公司內(nèi)部的這些束縛，公司執(zhí)行委員會將行動學習作為一種非常規(guī)的領導能力開發(fā)策略，并將其視作保持凝聚力和士氣的重要因素。每一年，公司執(zhí)行委員會的成員都會確定一些戰(zhàn)略項目，在項目的啟動會

15、議上講話，會見行動學習小組，并在行動學習結束時出席成果報告會。</p><p>　　克萊斯勒項目管理團隊包括項目發(fā)起人、項目管理者和催化師。</p><p><b>　　項目發(fā)起人</b></p><p>　　項目發(fā)起人通常是提出需要解決問題的人，他提供關于問題的重要信息、關鍵數(shù)據(jù)。隨后，項目發(fā)起人要參加一個為期2天的、由行動學習小組發(fā)起的會議

16、，將需要解決的問題介紹給小組。發(fā)起人在克萊斯勒的行動學習項目中發(fā)揮了非常重要的作用。發(fā)起人要對小組的工作提出質疑，并通過親身參與來表現(xiàn)出這項任務對組織的重要性。在行動學習項目期間，發(fā)起人需要應小組的請求參加會議，滿足小組所提出的要求，鼓勵進行坦率的對話和提問，并評估那些潛在的解決方案。</p><p><b>　　項目管理者</b></p><p>　　項目管理者負責

17、項目的整體質量；理順各方職能；以及向公司執(zhí)行指導委員會報告項目的情況，或反應小組成員的請求。他還要負責對項目進行評估和報告。項目管理者要為發(fā)起人、小組成員以及指導委員會安排日程；管理預算、活動以及通信；同時還要充當該項目各角色之間的聯(lián)系人。</p><p><b>　　催化師</b></p><p>　　催化師負責行動學習項目過程詳細設計，并在小組開展研討過程中，結構

18、化引導小組關注領導力的提升和發(fā)展。</p><p>　　步驟三——項目設計 </p><p>　　一旦最高領導層決定將行動學習作為解決組織重要、緊急問題，發(fā)展領導能力、團隊和文化的手段，那么在行動學習項目實際開始之前，他們需要先做出多項決策，包括：</p><p>　　1． 對于行動學習項目來說，需要提供哪些資源和支持？如果組織期望得到有力的、見

19、效快的策略，那么需要承諾提供大量的時間、金錢和資源。最高領導層需要決定行動學習團隊的參加人員，并與團隊成員的上級達成一致，處理好行動學習團隊成員的工作負擔和缺席情況。</p><p>　　2． 除了為緊要問題制定策略，行動學習還需要為組織創(chuàng)造哪些價值？行動學習可以用來發(fā)展整個組織或某一特定部門的領導能力，可以用來建立高效的團隊并適當?shù)馗淖兘M織文化。例如IBM公司利用行動學習“打破資源地窖”，創(chuàng)造出一種分享和學習型

20、的公司文化。波音公司利用行動學習開發(fā)那些有潛力的領導者。諾華制藥公司則利用行動學習創(chuàng)造出強有力的團隊，并在其雇員中推廣團隊技能</p><p>　　3．如何輔導行動學習小組？成功的行動學習項目的一個重要因素是經(jīng)驗豐富的行動學習團隊催化師的存在。催化師可以是來自組織內(nèi)部，或者雇傭來自組織外部。強烈建議選擇那些熟悉解決問題相關技能的人員。通常問題提出者不承擔催化師職責，因為他不可能負責行動和學習的雙重事務。</

21、p><p>　　4．  行動學習項目能否在時間很緊的情況下（1天，數(shù)天和1周）或在其他時間段內(nèi)執(zhí)行？根據(jù)問題的緊急程度和小組成員的參與情況，行動學習項目的長度能夠靈活變化，從幾個小時到幾個月都可以安排。在環(huán)境和條件適合、人員集中的情況下，行動學習項目可以在2天或更多天數(shù)內(nèi)完成。高密度執(zhí)行項目的好處在于力量和精力保持的比較好，而且還能迅速的得出結果和采取行動。短期項目的缺點在于，行動和學習的效力不夠強，這是因

22、為缺乏周密的思考和信息反饋，所得出來的計劃也就相對空洞。長期的、密度較低的項目也有一些潛在的缺點，（a）由于工作變動，家庭或個人事務，或者突發(fā)的緊急、優(yōu)先事務，小組成員很難參加所有的會議，（b）對行動學習項目的熱情和注意力會逐漸降低。</p><p>　　5．行動學習如何融入其他一些組織元素？行動學習的價值體現(xiàn)在，它能將行動學習小組學習到的技能和知識應用到整個組織中。</p><p>　　

23、6．小組成員何時何地舉行會晤？是否所有的會議都是在線的或虛擬的或使用某種鏈接來完成？確定何時何地舉行會晤是非常重要的，這會對行動學習團隊的工作質量和速度產(chǎn)生影響。如果行動學習的工作只能在晚上或周末來完成，那么工作的積極性和所得成果的質量就會有所減弱。周密的計劃和布置好相關事宜和時間是行動學習成功的重要因素。</p><p>　　【波音公司的全球領袖計劃】</p><p>　　全球領袖計劃（

24、GLP）開始于1999年，它與其他幾種培訓工具一起用于加強波音公司的全球運營能力，同時發(fā)展公司執(zhí)行人員的領導能力。為了給領導能力開發(fā)提供一個框架，GLP管理團隊劃分了3大類共19種執(zhí)行能力：</p><p>　　·最關鍵的：配合、全球性思維、建立關系、相互信任、領導的勇氣、對組織進行矯正、影響力和協(xié)商。</p><p>　　·很重要的：形成策略、鼓勵開放有效的交流、吸引

25、和培養(yǎng)人才、為股東們帶來成功、示范、健全的判斷力。</p><p>　　·重要的：強制生效、鼓勵與授權、橫向工作能力、關注質量和持續(xù)改進、應用財務工具。</p><p>　　以上述優(yōu)先列出的能力為基礎，GLP選擇行動學習是考慮到它符合公司的目標，即發(fā)展那些在全球市場獲得成功所需要的最重要的能力。行動學習能為高層執(zhí)行人員提供一個平臺，讓他們討論和了解那些與所處國際環(huán)境相關的真正挑戰(zhàn)

26、。</p><p>　　GLP對于它的全球執(zhí)行人員來說有以下5個重要的目標：</p><p>　　·像一個全球性公司一樣工作；</p><p>　　·理解各國/各地區(qū)的價值觀、歷史、文化、政治和習慣；</p><p>　　·評估一個國家/地區(qū)內(nèi)的商業(yè)事務、問題，以及競爭的動力；</p><p&

27、gt;　　·評估各個國家/地區(qū)的商業(yè)機遇，以及</p><p>　　·掌握與國際合資企業(yè)以及伙伴的合作機遇。</p><p>　　所有GLP的參與者都是波音公司的高級執(zhí)行人員，比如主管、部門主管和副總裁。此外，GLP的參與者們還被潛在地確定為公司高層后備。</p><p>　　項目被分為3個階段：啟動介紹、外出考察、報告及答辯。介紹階段大約為期3

28、天，在美國國內(nèi)進行。這3天安排了項目介紹、來自波音公司內(nèi)外部嘉賓的演講。這些嘉賓都是擁有國際講師資格的專家。此外，波音公司內(nèi)部的專家們還會從美國的視角和波音公司內(nèi)部的視角向參與者講授相關知識。</p><p>　　第2階段都在某一個國家進行，這個國家由執(zhí)行委員會選出，是一個戰(zhàn)略上非常重要的國家。參與者要花費3周的時間周游該國的大部分地區(qū)，探訪商業(yè)領導人，傾聽來自該國專家的看法，并了解該國的文化和人民。這一部分結束

29、大約10天之后，該國的管理層提出需要解決的課題，這個課題當前對公司來說非常重要。參與者要組成小組，為管理層提出的問題制定解決方案并提出建議。在項目的最后兩天內(nèi)，參與者們要回到美國完成余下的工作。在這段時間里，他們要對素材進行回顧、重組，而且還要準備向執(zhí)行委員會報告陳述的報告。</p><p>　　第3個階段，行動學習小組成員整合“實地考察”搜集到的背景資料，結合高級管理層和演講嘉賓所做的培訓內(nèi)容，深入對問題進行理

30、解和分析，形成小組的解決方案，向最高執(zhí)行委員會進行陳述報告。在GLP的各個階段中，行動學習小組催化師要持續(xù)幫助組員學習反思，以提高小組的工作能力、并將他們所學到的知識轉化到波音公司其他方面的運營中去。人力資源部的員工與波音公司的管理者之前都沒有當過行動學習催化師。所以行動學習催化師要先經(jīng)過2天的集中培訓，在成為行動學習催化師之前要學習行動學習引導的必要技巧。</p><p>　　步驟四——確定和定義所要解決的問

31、題</p><p>　　選擇行動學習小組所要解決的項目或問題是行動學習的核心程序，這會對行動學習在組織內(nèi)部的形象和價值產(chǎn)生重要的影響。讓行動學習團隊解決那些需要創(chuàng)新方案的緊要、復雜的問題和項目，會充分顯示出組織對行動學習的重視程度，而且能夠提高行動和學習的質量。因此，無論是個人、業(yè)務部門還是組織選擇采用行動學習項目，所需要解決的問題最好是緊迫、復雜、重要、有價值的，而且要給出明確的時間框架。</p>

32、<p>　　在選擇行動學習議題時需要對以下問題做出決策：</p><p>　　1.  哪種類型的問題應該被選擇？對組織來說，任何重要的，且需要新的創(chuàng)新策略來解決的問題都可以考慮選擇。與運營、戰(zhàn)略計劃、人事、管理、營銷或客戶關系相關的問題都可以考慮選擇。那些需要數(shù)月時間完成的重要且復雜的問題，或要在某個日期之前迅速解決的緊急的小問題都是可以考慮選擇的。無論所選擇的問題是什么，都應該授

33、權行動學習團隊來進行策略制定和執(zhí)行。</p><p>　　2. 哪些人應該來選擇這些問題？通常由行動學習項目的發(fā)起人、管理層或業(yè)務部門的領導人來確定提出問題。還有一種混合的選擇方法可以用來確定和選擇合適的行動學習問題，即通過收集各方的信息來進行選擇，比如高層的意見、行動學習小組成員的意見，或者組織調查所獲得的信息。問題所涉及的層次越高，那么行動學習項目就越應該為眾人所知。例如，在上述波音公司的GLP項目

34、中，所有問題最初都是由人力資源部門選擇的。盡管如此，波音公司的執(zhí)行委員會認識到行動學習團隊能夠執(zhí)行高質量的戰(zhàn)略行為，于是就決定將未來項目的選擇權交給了行動學習團隊。</p><p>　　3. 誰要在最初的行動學習會議上介紹這一問題/項目？問題的介紹者通常是這一問題的實際影響方。如果該問題被認為是組織問題或某一業(yè)務部門的問題，并且小組內(nèi)有兩名或更多成員對此問題非常熟悉，那么他們也可以共同對這個問題來進行介

35、紹，并回答提問。然而，有些情況是，問題的實際影響方無法出席所有的小組會議，或者他或她的存在反而會減弱團隊探索創(chuàng)造性的答案或發(fā)現(xiàn)問題根源的自發(fā)性和積極性。在這些情況下，問題的實際影響方可以指派一位代表來介紹問題，并許諾團隊所提出的策略能夠得到執(zhí)行。當然，如果問題的實際影響方成為了行動學習團隊的成員，那么他或她就會對問題的解決非常感興趣，而且會非常強烈地想要執(zhí)行所提出的方案。</p><p>　　4. 問題

36、的哪些方面應該被介紹？要在所提供的信息之間做到平衡，不要太少（信息太少的話，組員們會覺得沒有目標），也不要太多（太多的話，組員會有意無意的限制團隊的問題考慮范圍）。因此問題介紹者根據(jù)以下這些問題來進行介紹：</p><p>　　·該項目的背景是什么？</p><p>　　·組織如何檢驗項目小組成功與否？</p><p>　　·能為小組提

37、供哪些重要的相關信息？</p><p><b>　　·商業(yè)/戰(zhàn)略計劃？</b></p><p><b>　　·營銷計劃？</b></p><p><b>　　·競爭對手的信息？</b></p><p><b>　　·財務成果和計

38、劃？</b></p><p><b>　　檢驗標準數(shù)據(jù)？</b></p><p>　　·在業(yè)務范圍內(nèi)，小組要與哪些關鍵的人會面？誰應該負責安排這些人與項目小組見面（比如，營銷人員、財務人員、制造商、法律顧問、發(fā)起人）？</p><p>　　·如何能夠幫助項目小組與重要的利益相關方見面？誰將安排這些會面？</

39、p><p>　　·項目小組需要與哪些公司外部的重要人物打交道——比如顧客、供應商、競爭者、行業(yè)公會、政府部門？</p><p>　　5. 問題需要在多長時間內(nèi)解決？與這些問題有關的決策制定和任務執(zhí)行通常要在一定的時間范圍內(nèi)完成。如果今天下午需要解決這個問題，那么行動學習團隊就只能進行一次會面。如果決策要在下一周做出，那么組織可以安排行動學習團隊在上班時間和業(yè)余都舉行會議。如

40、果最終的行動日期是一個月或六個月以后，那么行動學習團隊基本上就可以利用業(yè)余時間來進行會面了。</p><p>　　【德意志銀行的行動學習項目】</p><p>　　在上世紀90年代晚期，德意志銀行在其業(yè)務、成員結構以及公司文化方面面臨一場巨大的變革。組織按照以下步驟來考慮進行這些重要的改變：·部門產(chǎn)品線進行重新配置，在結構上從區(qū)域經(jīng)營轉向全球化經(jīng)營，·在領導結構上從多

41、國領導轉向全球化領導，獲取數(shù)家美國企業(yè)極其領導模式，以及將公司官方語言從德語轉化為英語。對于應對這些挑戰(zhàn)來說，發(fā)展領導能力是非常重要的。德意志銀行認識到，現(xiàn)有的領導能力培訓課程只是針對個人的發(fā)展，而非組織。這樣必然導致新的技能無法被廣泛用在實際工作或應對業(yè)務挑戰(zhàn)中。此外，脫產(chǎn)的培訓成本高昂而且只增不減。為了尋找一種既能培養(yǎng)領導能力又能解決各種挑戰(zhàn)的工具，德意志銀行選擇了行動學習，因為行動學習在及時學習和自我學習方面效率很高。在重要的業(yè)務

42、挑戰(zhàn)被確定之后，為期6個月的行動學習項目開始了。公司CEO、項目主管以及項目管理者一起挑選了一些被認為最符合德意志銀行情況和最適合行動學習參與者著手解決的問題。這些問題要符合以下四個標準：</p><p>　　·對銀行來說具有戰(zhàn)略上的重要性；</p><p>　　·重要組織變革的潛在依據(jù)；</p><p>　　·本質上要是戰(zhàn)略的，而非戰(zhàn)

43、術的；</p><p>　　以及·要充分鍛煉參與者，擴寬他們的視野，為他們提供豐富的學習機會。20名參與者被挑選出來。在對他們進行了2天的行動學習介紹之后，他們被分成4個小組，每6-8周召開一次會議，以解決他們的問題。項目的最后2天包括行動的陳述報告，以及匯報那些可以應用在德意志銀行今后工作上的學習經(jīng)驗。項目被認為非常成功，公司提出的每個問題都非常有創(chuàng)意的、有效的得到了解決。</p>&l

44、t;p>　　在行動學習實施過程中，成功的因素不僅僅是在研討現(xiàn)場的引導，在整個項目過程中發(fā)起、選題、組建小組等環(huán)節(jié)都會影響到整個項目的成功。以上我們從前四個步驟介紹了行動學習的實施，下一期我們將會從后面六個步驟結合案例詳細闡述如何在組織內(nèi)成功實施行動學習。(待續(xù))</p><p>　　步驟五：組建行動學習團隊      理想狀態(tài)下，行動學習小組應該由4-8

45、名成員組成。他們的背景、經(jīng)歷、人格類型（如MBTI、學習風格）以及偏好最好各不相同。通常在組建行動學習小組時，如果條件許可，可以為小組成員做MBTI職業(yè)性格測試或者學習風格測試。這可以幫助項目管理者更好地組建行動學習小組，也利于小組成員之間更好的合作。      可以參考以下兩種方法來組建行動學習小組。      由組織提名指派&#

46、160;     許多行動學習小組都是由組織提名的經(jīng)理和員工組成。通過指派提名的方式組成的長遠多樣化小組，比較容易實現(xiàn)工作表現(xiàn)、性別、文化背景、年齡、人格等方面的平衡和多樣化。      自我申請      如果小組要解決的問題已經(jīng)設定好，參與項目的人員可以根據(jù)自己的喜好來選擇議題并加入。組成小