hay-完美匹配-通過人員與崗位匹配造就成功領導人

1、<p>　　完美匹配——通過人員和崗位的匹配造就成功的領導人</p><p>　　● 我們的研究證明：領導職能以多種方式或形態(tài)展現(xiàn)出來，同時領導職能需要不同的技能和行為素質(zhì)。  ● 公司通常不能真正了解一個崗位的全部內(nèi)涵及其對選拔和職業(yè)發(fā)展的影響。  ● 對領導職責及候選人能力的理解有了新的標準之后，公司就可以更準確地評估、選拔和培養(yǎng)管理人才，并提升關鍵人才的成功概率。</

2、p><p>　　簡介：重新勾畫領導崗位</p><p>　　經(jīng)常會出現(xiàn)這樣令人迷惑的現(xiàn)象：一位有才干且成功的高級主管經(jīng)過仔細的能力測評之后被提拔了。僅僅幾個月的時間人們就發(fā)現(xiàn)情況不對： 這位高級主管苦苦支撐；團隊灰心喪氣；績效步步下滑。</p><p>　　此時，你可能會思考這樣的問題：為什么在公司花費巨資進行人才評估、人才管理、繼任計劃和領導力開發(fā)之后，卻還是有那么多

3、優(yōu)秀的高級主管紛紛落馬？</p><p>　　大概兩年前，Hay（合益）集團負責高管測評和發(fā)展、人才管理以及崗位評估的專家們開始尋求解決問題的答案。他們從崗位和能力兩個方面仔細研究了全球最成功的企業(yè)（如IBM、百事公司、聯(lián)合利華等）的600名高績效的高級主管。</p><p>　　下面列舉的本次調(diào)查研究結果無論對領導崗位還是對領導個人而言不僅提出了嶄新的觀點，同時也指出了一些常見的錯誤觀念

4、，例如：絕大部分的高層主管在領導技能、領導行為和所需經(jīng)驗方面都非常類似。本次最重要的研究結果列舉如下：</p><p>　　企業(yè)快速增長、管理層的扁平化、多變的業(yè)務戰(zhàn)略以及越來越常見的矩陣型組織結構使得當今企業(yè)對領導者的要求發(fā)生了很大的變化。</p><p>　　盡管這些領導崗位存在許多相似之處，但在崗位特點、對經(jīng)營業(yè)績的影響程度、以及對戰(zhàn)略或運營層面的關注程度等方面仍存在著很多差異。&l

5、t;/p><p>　　至少有三種截然不同的領導崗位族群，每種崗位都要求獨特的領導技能和領導行為。在沒有恰當發(fā)展規(guī)劃的前提下，把管理者從一類崗位調(diào)動到另外一類崗位，或者把該管理者從運營層面調(diào)動到戰(zhàn)略層面的崗位，無論對管理者本人還是對其所在公司來說都存在風險。</p><p>　　協(xié)作型領導崗位正日益成為以扁平化和矩陣式為特點的組織機構的主力。這樣的崗位雖然缺乏像運營類崗位所具有的直接權限，但也對

6、公司的關鍵業(yè)績指標負責，這對從傳統(tǒng)的領導崗位上成長起來的管理人員來說更具有挑戰(zhàn)性。    上述研究成果對傳統(tǒng)的測評方法——尤其是那些過于強調(diào)人員素質(zhì)而不怎么關注關鍵崗位要求的方法提出質(zhì)疑，也為重新思考公司該選拔、發(fā)展和提升領導人提供了有力的依據(jù)。</p><p>　　當前的領導崗位：范圍和形狀的差異</p><p>　　對于過去10年來熟悉組織大規(guī)模變化的

7、人來說，領導崗位的角色變化早已司空見慣。然而，許多公司在什么樣的領導才是高績效的領導這一問題上仍然堅持自己已經(jīng)過時的看法。還有很多人堅信公司的高層崗位所需的技能和行為都沒有太大的差別。</p><p>　　當然，具體的崗位需要不同的專業(yè)知識，比如：財務總監(jiān)應該精通公司財務；人力資源總監(jiān)應該精通員工政策和相關問題。撇開諸如此類的專業(yè)知識不講，許多公司想當然地認為所有高級領導崗位的通用素質(zhì)是相同的，因此把一個有才干、

8、高績效的主管從一個崗位調(diào)動到另外一個完全不同的崗位應該沒有任何問題。</p><p>　　然而我們的研究人員發(fā)現(xiàn)，除了有些崗位具有非常明顯的相似性外，許多崗位其實存在很大的差異。如果不能有效應對這些差異的話，即便是最出色的經(jīng)理也會栽跟頭。通過采用世界上應用最廣的Hay（合益）集團崗位評估法（參見下文中的‘人員和崗位：兩種理論的最佳結合’），研究人員發(fā)現(xiàn)：根據(jù)崗位對經(jīng)營結果的影響程度以及對人和資源的控制程度，領導崗

9、位可以劃分為如下三個類別：</p><p>　　運營類崗位 談到領導，大部分人會想到此類較傳統(tǒng)的、直線型的和總經(jīng)理的崗位。這種類型的領導通過控制大量資源而對經(jīng)營結果直接負責。</p><p>　　咨詢類崗位 咨詢類崗位經(jīng)常被看作是專業(yè)的職能崗位，可以就某一特定領域提供建議、指導和支持。在某種程度上，咨詢類領導者和經(jīng)營業(yè)績不直接掛鉤，但是他們在智力方面的挑戰(zhàn)常常是巨大的，因為他們負責的是在更

10、廣泛的層面上發(fā)展組織能力，制定組織政策。</p><p>　　協(xié)作類崗位 協(xié)作類崗位是處于運營類崗位和咨詢類崗位之間的第三類職位，你可以認為它是后兩者最好的結合，也可以認為它是后兩者最差的結合。協(xié)作類領導是伴隨著公司管理層扁平化和矩陣化發(fā)展的大趨勢而出現(xiàn)的，他們對公司主要業(yè)務負有責任，但是不享有直接的運營控制權限。協(xié)作型領導要想取得經(jīng)營業(yè)績必須與他人進行合作，但通常是在后臺運作的。為了提高工作效率，他們必須學會如

11、何溝通、如何創(chuàng)造并平衡各種關系、如何影響他人。他們實現(xiàn)這一切，并不是倚仗著控制權，而這通常是高效主管的”權力魔杖“。</p><p>　　工作復雜性：又一個關鍵變量</p><p>　　如果上述差異仍然不能說明問題，不要緊，因為我們的研究人員發(fā)現(xiàn)了另外一個領導變量：工作復雜性。具體來講，是從工作重心（戰(zhàn)略層面還是戰(zhàn)術層面）和工作深度（需要考慮長期還是短期目標）兩個方面考慮，判斷一項工作復雜

12、性達到何種程度。</p><p>　　處于低層級的領導是以日常運作為工作重心，負責實施高層管理者制訂的戰(zhàn)略。這種類型的領導必須對短期的工作重心了如指掌，比如下個季度或明年該如何開展工作。</p><p>　　處于高層級的領導應該以戰(zhàn)略部署為工作重心，負責從戰(zhàn)略層面上定位業(yè)務或職能，或者制訂新的更廣層面上的公司戰(zhàn)略。他們的眼光要長遠，一般應為2-5年。處于更高層級的領導是鳳毛麟角的，他們關注

13、的是涵蓋不同業(yè)務實體、不同的行業(yè)和不同市場的跨國性業(yè)務。</p><p>　　每種角色類型的領導力隨工作層級方面的變化而變化。比如：負責某一特定部門（如：某一事業(yè)部的人力資源經(jīng)理）的咨詢類領導者通常發(fā)揮戰(zhàn)術和運營層面上的職能，而類似崗位如果是在公司層級上（如：某一公司的人力資源總經(jīng)理），則要發(fā)揮戰(zhàn)略層面上的職能，強調(diào)思想與理論上的領導作用，并負責制定與整合關鍵的公司政策和流程。</p><p&

14、gt;　　一句話：不同的能力滿足不同的崗位</p><p>　　在區(qū)分清楚領導崗位間顯而易見的差異之后，Hay（合益）集團研究人員又開始求證上述三種類型的領導要取得實效，在素質(zhì)方面是否存在相關的差異性。這里說的素質(zhì)是指同高效率或出類拔萃的績效相關聯(lián)的特征，既包括認知技能也包括行為。</p><p>　　研究人員發(fā)現(xiàn)所有的高級領導崗位都有一套基本的素質(zhì)要求，這并不值得驚訝，在所有被研究的非常

15、成功的領導者中，有超過75％的人都體現(xiàn)出很高的自信心、很強的分析能力和歸納能力、和不斷提升績效的動力。他們同樣洞悉所在企業(yè)的文化，并把所掌握的知識付諸實踐。</p><p>　　有50％到70％的領導者還具備其他的核心素質(zhì)：他們責任心強；做事果敢；他們是高效的團隊領導人；他們與別人共享信息、靈活應變并正直誠信。</p><p>　　就像一位企業(yè)領導者所說的那樣，上述能力只是最基本的要求，是

16、邁入企業(yè)領導層的“門票”。除了這些常見的通用特征外，研究人員還發(fā)現(xiàn)不同領導崗位在技能和行為方面還存在許多重要差異。</p><p>　　運營類領導：拿出經(jīng)營業(yè)績來</p><p>　　對傳統(tǒng)的運營類領導來說，目標非常明確：拿出經(jīng)營業(yè)績來。無論是負責某一特定產(chǎn)品的經(jīng)理還是國際業(yè)務部的總經(jīng)理都是如此。他們關注業(yè)務結果，掌握必要資源以實現(xiàn)預期目標，并直接對結果負責。</p><

17、;p>　　一位跨國技術類公司負責新產(chǎn)品線的高級副總裁說到：“我對成本和收入負全責。就像白手起家一樣，所有事務都要向我匯報，有營銷方面的，有銷售方面的，也有業(yè)務發(fā)展方面的?！?lt;/p><p>　　不出所料，研究人員發(fā)現(xiàn)，成功的運營類領導都高度關注經(jīng)營業(yè)績。他們不斷推進并提升既定的目標，他們建立挑戰(zhàn)性的目標，通過周全的成本效益分析，勇于承擔經(jīng)過計算的風險。</p><p>　　為了取得成

18、功，運營類領導必須對所在的公司和市場情況了如指掌。他們從來不去靠運氣，對大局始終處于掌控之中；他們對各種挑戰(zhàn)、風險和機遇具有很強的判斷能力；他們總能運用所學知識幫助公司明確前進的方向和實現(xiàn)既定目標的途徑。在確定公司發(fā)展方向后，他們總能自信、熱情而又全身心地投入到“事業(yè)”中去。</p><p>　　同其他類型的相同層級的領導相比，他們更為自信，做事更為靈活。原因可能是這類領導必須不斷地平衡各種情形。就像上面那位跨國

19、技術類公司的高級副總裁所說的那樣，“我辦事靈活，但這并不意味著我會妥協(xié)，置公司業(yè)務于危險而不顧。”</p><p>　　需要強調(diào)的是，上述研究成果不能應用于CEO級別的領導者，雖然他們中有的職位同其他運營類職位有些類似。但從初步的研究來看，CEO們不僅需要像其他高層主管那樣掌握同公司運營密切相關的各種能力，還應具備自己所在的特殊職位所需要的各種能力。</p><p>　　對外，CEO 必須

20、行使“公司大使”的職能，高效率地同各種特殊“客戶”打交道，比如：董事會、股東、金融界人士、媒體等等。對內(nèi)，他們應該是絕對有遠見的領導，能夠做到從公司長遠發(fā)展的角度使大家對公司戰(zhàn)略、方向和角色產(chǎn)生理解和認同。</p><p>　　咨詢類領導：提供咨詢和影響他人</p><p>　　雖然咨詢類領導經(jīng)常被看作是低調(diào)行事的幕后主管，他們對公司的成功與否同樣起著至關重要的作用。他們雖然管人不多，不像

21、運營類領導那樣手握資源，也不對經(jīng)營業(yè)績直接負責，但是他們具備的知識和專業(yè)經(jīng)驗，對經(jīng)營業(yè)績的最終實現(xiàn)同樣起到不可或缺的作用。</p><p>　　咨詢類領導主要提供建議和咨詢。在許多公司中，他們可能是法律、財務和人力資源部門的領導人。盡管他們的工作是支持運營類和協(xié)作類領導，但他們對公司的貢獻卻不易衡量。當他們有效工作時，他們可以成為公司的重要業(yè)務伙伴而不僅僅是自己領域內(nèi)的專家。</p><p&g

22、t;　　處在戰(zhàn)術層面的咨詢類領導屬于技術類權威，因為他們解讀并實施公司的各項策略，運用所掌握的專業(yè)化知識為公司提供專業(yè)和專家級的建議和咨詢服務。如果是戰(zhàn)略層面上的咨詢類崗位，他們通常被看作是公司在這一領域的思想領袖，對公司政策和戰(zhàn)略的制訂產(chǎn)生影響。</p><p>　　負責公司規(guī)劃和政策制訂的領導不僅通過所掌握的專業(yè)知識影響組織，也通過他們的影響力對組織施加影響，并且影響經(jīng)常是間接的。成功的咨詢類領導對公司的內(nèi)外

23、事務了如指掌。他們知道何時、何地、與何人、以何種方式來獲取想要的結果。同時他們具有非常強的歸納思維，善于運用所掌握的知識和經(jīng)驗為公司創(chuàng)建新的業(yè)務解決方案。</p><p>　　咨詢類領導同樣具有高超的人際交往能力，并熟練地將這一能力與他們對公司的理解結合起來去影響他人。簡而言之，他們知道該做什么，如何做和何時去做。我們不應把這種行為理解為操縱或控制。這種類型的領導非常關心員工，他們通常是優(yōu)秀的教練或員工的良師益友

24、。一位大型制造業(yè)公司的銷售和營銷全球負責人指出，咨詢類領導在很大程度上必須依賴于他們對員工和組織的理解。她說，“她至少應該花一半的時間用于約見雇員、客戶以創(chuàng)造一種信任文化?！薄安皇莾H僅發(fā)個電子郵件就可以做到這一點，而是你如何在過道跟別人打招呼，如何在特定場合提出一個恰當?shù)脑掝}?！?</p><p>　　誠然我們期望所有的主管都正直誠信，但研究人員發(fā)現(xiàn)，咨詢類領導在這方面有著突出的表現(xiàn)。他們站在公司的立場，勇于堅持

25、，挑戰(zhàn)已有的觀點。但我們必須假設他們是“可信賴的顧問”，這是非常關鍵的。</p><p>　　正如一位人力資源高級主管所說的那樣，“我已經(jīng)到達了職業(yè)發(fā)展的某一階段，對于我認為正確的事情，我會更有自信地去做，即便這件事情最終可能同其他人所做的結果有所出入?！?</p><p>　　協(xié)作類領導：控制少量資源卻要承擔責任</p><p>　　在我們的研究中，最有趣的發(fā)現(xiàn)之

26、一是混合型領導即協(xié)作類領導角色的出現(xiàn)。其實這種角色很早就已經(jīng)在組織的邊界中存在了，隨著矩陣式組織的涌現(xiàn)，更加速了此類崗位的普遍性。</p><p>　　特別是在一些大公司中，協(xié)作類領導通常以品牌和產(chǎn)品管理、營銷、供應鏈以及項目管理等的形式出現(xiàn)。單從運營層面來看，協(xié)作類領導對公司內(nèi)外資源網(wǎng)絡的控制權雖然很小，但他們還得要利用這個資源網(wǎng)絡平臺在他們負責的特定領域內(nèi)產(chǎn)生業(yè)務結果。從更高的戰(zhàn)略層面講，他們也是通過這個網(wǎng)絡

27、平臺來開發(fā)、確定以及實現(xiàn)那些在戰(zhàn)略上非常重要的長期項目。</p><p>　　由于協(xié)作類領導處于公司架構中的空白地帶——一個經(jīng)常被人遺忘的領域——這些崗位會給那些從傳統(tǒng)運營類或咨詢類崗位調(diào)過來的人帶來巨大挑戰(zhàn)。他們不但需要經(jīng)常探索未知領域，穿梭于組織內(nèi)不同級別的部門和單位之間（各具其特有的挑戰(zhàn)性），而且也要對他們沒有直接控制權的結果承擔責任。令人更加困惑的是，該種崗位多為新的崗位，因而很難從既有的體系中找到可參照

28、的模板，因此更為該類型領導崗位增添幾分不確定性。</p><p>　　正如在一家全球性科技公司的大型區(qū)域負責人所言：“聽起來有點不可思議，我要對高達400億美元的收入和11 萬員工負責，可我卻好像什么直接權力都沒有。每一個為我工作的人都有另外的老板。我管不著他們的工資、考核或者股權數(shù)量。但我卻的的確確要對這個地區(qū)的業(yè)績負責。” </p><p>　　與運營類和咨詢類的領導相比，成功的協(xié)作類

29、領導所需要的技能和行為表現(xiàn)看起來有點更加模糊。Hay（合益）集團研究人員通過對成功的協(xié)作類領導的研究，甄別出了這一類領導所獨有的一些素質(zhì)：他們都高度地主動自發(fā)、靈活多變并且會孜孜以求地搜集信息；他們會根據(jù)對象、環(huán)境以及文化的不同來施加影響、進行溝通。</p><p>　　除了上述共性外，我們還需要繼續(xù)研究以便發(fā)現(xiàn)協(xié)作類領導更具體的一些素質(zhì)特征。盡管后續(xù)研究仍在進行之中，但從某種程度上講，每一個協(xié)調(diào)性崗位都是有自身

30、特點的。考慮到這一崗位的復雜性、模糊性、以及性質(zhì)上的多變——每天可能會有新情況要處理，要對新的人際關系施加影響——協(xié)作類領導應比其它類型的領導具備更多的技能和素質(zhì)表現(xiàn)。</p><p>　　從戰(zhàn)術到戰(zhàn)略: 另外一種素質(zhì)轉移</p><p>　　研究人員同時也發(fā)現(xiàn)三種領導崗位因工作復雜程度不同而使得素質(zhì)要求也存在差別。工作越復雜，領導者要具備的素質(zhì)層級也越高。</p><

31、p>　　一般來說，成功的領導者會隨著崗位復雜程度的上升而對業(yè)務擁有更長遠、視角更廣闊和更關注戰(zhàn)略的觀點。更高層的領導表現(xiàn)出更多的領導技能、影響力、正直，并且具備更多公司特有的素質(zhì)，如公司戰(zhàn)略制定、市場定位等。</p><p>　　在經(jīng)理人從注重戰(zhàn)略實施的崗位向負責公司主要政策制定的崗位過渡時，他們發(fā)現(xiàn)自己要對影響公司業(yè)績的一些重大決策負起責任。成功的高級經(jīng)理人必須對公司、市場以及客戶有著超常的理解。<

32、/p><p>　　他們必須能夠清晰地表述和推銷復雜多變的愿景和戰(zhàn)略，同時他們必須靈活多變，精于調(diào)整戰(zhàn)略方向并承擔因市場轉變所帶來的可估量的風險。</p><p>　　盡管他們的崗位會給他們帶來表面上的權力和地位，這些高管經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己也是更大的團隊的一份子，需要把公司的戰(zhàn)略需要置于自己所領導的部門需要之前。</p><p>　　成功的領導者所具備的才能會隨工作復雜程度的提

33、升而變化。拿負責戰(zhàn)略實施的運營部門領導來說，那些處在如大公司事業(yè)部老總的位子上的人應該是有遠見的團隊領導，對市場有深刻理解，并且能夠聚焦于關鍵目標或投資上。但對于那些處在高度職能化的管理崗位的領導者（例如煉油部門經(jīng)理）來說，他們的角色是更偏向于支持型的，提供指導和公司的承諾并致力于業(yè)績提高。</p><p>　　同樣，咨詢類領導所要具備的素質(zhì)也會隨工作層面變化而改變。處于戰(zhàn)術層面的咨詢類領導的工作重點是為公司內(nèi)部

34、客戶提供服務和準確的信息；處于更加戰(zhàn)略層面的咨詢類領導則要繼續(xù)專注于提供建議和服務，但他們更多的是充當“戰(zhàn)略翻譯”而非服從命令的人。</p><p>　　級別最高的咨詢類領導是那些充當公司最高層可信賴顧問的人，他們作為管理層的一員，必須樹立自己的信譽，贏得別人的信任。</p><p>　　前文提到協(xié)作類領導一般會因具體崗位的不同而具備更多特有素質(zhì)。拿高級戰(zhàn)略性財務領導崗位來說，這種領導需要

35、有很強的分析能力，還要恰當?shù)貓猿旨阂?；而營銷的領導崗位則恰恰相反，他們需要擁有高度的歸納能力并且非常靈活。</p><p>　　循序漸進：在新的領導崗位地圖中暢游</p><p>　　綜上所述，領導角色是復雜的，那么，一家公司如何有效地調(diào)動這些領導人？盡管并沒有現(xiàn)成的答案，但是有一些原則是值得人們借鑒的。</p><p>　　原則一：了解崗位的內(nèi)容和背景情況<

36、/p><p>　　我們大多數(shù)人都清楚，隨著領導者在公司內(nèi)部的晉升，他們的角色會變得越來越復雜。但我們可能不知道的是同樣復雜程度的不同的角色之間的差別。原因在于：我們并不真正了解一份工作全部的內(nèi)容及其與公司內(nèi)其他崗位之間交叉互動的關系。</p><p>　　以一家處于成長期的制造公司的CFO（首席財務官）為例，他現(xiàn)在剛被提升為COO（首席營運官）。雖然這兩個領導職位所帶來的挑戰(zhàn)性、復雜性是相似的

37、，但是兩個崗位的不同之處是顯而易見的。CFO一職是顧問咨詢性質(zhì)的，其職務要求負責人能夠理解該崗位對于公司經(jīng)營的戰(zhàn)略影響，具備財務領域的專業(yè)知識，能夠勝任值得信賴的幕后顧問一職。而對于COO一職來說，其職責要求更關注業(yè)務，更加關注結果導向。因此，COO應當是能夠適應市場和行業(yè)變化的人。更重要的是，還應該是一個有人際技能的人——能夠調(diào)動眾多的個人和部門協(xié)同工作。</p><p>　　在他升職之后幾個月，可以很明顯的看

38、出新的COO并不具備上述素質(zhì)。他刻板、喜歡單打獨斗，并且最關鍵的是缺少關鍵的人際技能。于是挫折感上升，績效下降，不出一年，公司不得不重新更換COO。這是一次失敗的升職，管理層失去了一位令人尊敬的同事，而這位COO則不得不滿懷著挫折感離開這一職位，公司的發(fā)展因此減緩。這一切均是由于對于不同職位對不同管理人員有不同要求這一事實缺乏理解而導致的。</p><p>　　在將某一管理者調(diào)任新的崗位之前，最重要的是要對該崗位

39、的內(nèi)容有一個全面的了解——不僅僅包括了解新的領導崗位的職責類型和所需具備的領導技能，還要了解該崗位的職責大小和形狀，需承擔多大責任?要關注戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術？對公司經(jīng)營業(yè)績能產(chǎn)生什么影響？</p><p>　　同時，我們要確定該崗位在公司內(nèi)的背景情況。其與組織其他因素的相互關系如何？需要什么樣的正式和非正式的關系？提升業(yè)績的途徑是什么？通過直接控制還是通過對正式關系之外的其他人員施加影響？</p><

40、;p>　　原則二：了解公司的領導者</p><p>　　諸如上述對CFO進行錯誤提拔的案例，在企業(yè)中也是常見的。除卻既往業(yè)績和成就，公司對于某位員工如何成為一個優(yōu)秀的領導者，并沒有很好的認識。</p><p>　　拿一家大型零售公司的一位剛從中層人事經(jīng)理職位提拔到某重要的戰(zhàn)略運營崗位的領導來說，正如前文所提及的CFO 一樣，在以前的崗位上也是非常成功的，并且，他還有一些運營經(jīng)驗，雖然

41、這些經(jīng)驗是從戰(zhàn)術層面的職位上獲得的。升職不久，他很快發(fā)現(xiàn)自己在新的崗位上苦苦掙扎。從咨詢類的領導崗位到運營類的領導崗位，從戰(zhàn)術層面到高度戰(zhàn)略層面的調(diào)動，對他來說要承受的東西太多了。他缺乏靈活性和歸納能力，行動也不夠果斷，也不能承擔風險。同樣，這位前人事經(jīng)理的提升也以失敗告終。</p><p>　　如果公司沒有對自己的這些領導者有深刻的理解，就很難阻止這種情況的發(fā)生。我們需要了解候選人以前承擔了什么類型的領導職責？

42、什么素質(zhì)使他們獲得了過去的成功？他們?nèi)狈κ裁?？他們需要提升的領域是什么？他們的個人及職業(yè)發(fā)展目標是什么？他們是怎樣評價自己的？別人又是如何看待他們的？</p><p>　　原則三：評估與管理領導者的調(diào)動風險</p><p>　　在對工作內(nèi)容和調(diào)動人選有了深入的了解后，下面要做的是準確評估管理人員崗位調(diào)動帶來的風險。雖然這方面沒有現(xiàn)成的規(guī)則，但有一個大的原則還是要遵循的，那就是調(diào)動時上下不要

43、超過一個層級，橫向不要超過一個崗位類別。這并不意味著不能大幅度的調(diào)動，但這樣調(diào)動的風險是非常高的。正如某位高管所說：“（跨越式調(diào)動）好像是使勁拉一根橡皮筋，你很難了解什么時候會突然斷裂?！毖驖u進式調(diào)動雖然緩慢，但常常是更有效的，同時又可以避免跨越式調(diào)動可能會帶來的崩潰情形。但即使是循序漸進式調(diào)動，我們也要仔細考慮清楚。</p><p>　　有一家跨國科技公司將一位技術總監(jiān)提升到一個很大的事業(yè)部做總經(jīng)理。這位高管

44、曾經(jīng)是一個很成功的咨詢類的領導，當他向總裁講述如何應用新技術的時候，總裁會接受他的觀點。但是在管理一個多樣化的事業(yè)部時，他的經(jīng)驗就不夠了。他不懂得如何輔導別人，也不是一個成功的團隊領導，他也承認自己不了解新部門的復雜性，并且還是聚焦于自己的所愛－去做技術開發(fā)。雖然他只是橫向調(diào)動了一下（從咨詢類到運營類）、縱向上升了一級（從提供戰(zhàn)略建議到制定戰(zhàn)略），他還是遇到了困難。</p><p>　　然而他意識到了自己的不足，

45、并且在別人幫助下養(yǎng)成了一些新的重要的行為習慣，這樣的自我提升能夠減少提拔后的風險。在哪些地方進行提升主要取決于每個人的個人狀況以及崗位職責，一些短期項目管理課程可能會幫助他們獲得提升，一些外部輔導、內(nèi)部幫教以及一些相對直接的技能培訓也可以幫助他們提高自身素質(zhì)。</p><p>　　從運營類崗位調(diào)到協(xié)作類崗位可能會更困難一些。有時表面上，至少從紙面上的職稱來看這是一種提升，但對個人來說，他們會常常覺得這是一種降職。

46、剛開始時，他們常常感到自己喪失了以前職位上所享有的權力，但突然間他們意識到自己真正要做的是幕后領導。以前的權力標志（譬如大批手下職員、引人注目、直接控制資源等等)都煙消云散了。相反的，他們只能用自己的能力來觀察公司人員、解讀內(nèi)部政治以及流程，并且常常需要通過幕后的影響來實現(xiàn)自己的目標。</p><p>　　這種調(diào)動不僅需要對新的崗位有很好了解，也需要對整個公司及公司文化有所理解。能夠很好完成這種過渡的人大都是情感

47、上比較成熟的人，他們懂得人們是如何行事的并且也了解自己的行為。</p><p>　　曾經(jīng)有一個成功實現(xiàn)這種過渡的領導人( 他之前的五位前任都失敗了)，這種過渡跨越了20 年之久，在這期間，他在這家多元化的大公司從事過多種職務。再回首時，他會把自己的每一次工作調(diào)動看成是個人以及職業(yè)生涯發(fā)展的的一部分?！斑@是一個大單位，”他說到，“但如果你認識很多人并且和他們建立了良好的關系，你會發(fā)現(xiàn)自己能夠把它變成其實很小的單位，

48、這種過程是很美妙的?！?</p><p><b>　　應用：</b></p><p>　　人才測評、人才管理及其他</p><p>　　有了這些考察領導職責及候選人能力之間復雜關系的新的標準之后，公司就可以準確地評估、選拔和培養(yǎng)管理人才了。人力資源管理者以及直線主管領導可以把這些標準視為人崗匹配的工具，就好比是公司內(nèi)的全球定位系統(tǒng)。已經(jīng)有一些公

49、司開始在很多領域，譬如在管理人員測評，高級人才管理以及領導職務調(diào)整等方面，采用我們的這些原則來更好地促進公司戰(zhàn)略的實施。</p><p><b>　　人才測評</b></p><p>　　最明顯的應用可能是在管理人員測評方面。通過仔細總結崗位要求并用該要求衡量該職位上的管理人員素質(zhì)，公司可以更成功地為重要崗位選配高素質(zhì)管理人才。</p><p>

50、;　　譬如說，一家大的亞洲制造企業(yè)最近采用了這種評估方法選拔一位高級管理人員來管理該公司在美國的一家工廠。他們沒有簡單地采用標準的工廠經(jīng)理崗位描述的方式，而是首先考察該崗位的各項參數(shù)。他們意識到這一崗位的要求與其它設在本國城市的典型工廠經(jīng)理崗位要求有很大的差別，因為美國這家工廠是設在南部農(nóng)村地區(qū)。人才盤點</p><p>　　另外一些公司正在用我們的新視角來進行人才盤點。這一新的方法雖然不能替代完整的測評流程

51、，但采用它的公司可以快速測出員工工作績效。</p><p>　　一家規(guī)模較大的快速成長的美國零售企業(yè)最近采用我們的方法來考察公司地區(qū)副總裁的優(yōu)點和弱點。雖然從整體上來說，他們都是優(yōu)秀的有經(jīng)驗的人才，可他們并沒有推動公司向前發(fā)展。</p><p>　　很快，公司就對這些管理人員的崗位進行了評估，找出了他們在這個崗位上該做的事情，然后再去看這些管理人員到底在做什么。結果發(fā)現(xiàn)差別很大，這并不出乎

52、人們預料，因為他們大部分采用的仍然是傳統(tǒng)工作方法，盡管這些方法在公司規(guī)模很小時曾經(jīng)很有效。他們在運營上僅僅盯住短期表現(xiàn)，鑒于公司的快速成長和擴張，他們應該采取更長遠更戰(zhàn)略性的工作方式。</p><p><b>　　戰(zhàn)略和領導力的匹配</b></p><p>　　好多公司也都發(fā)現(xiàn)這一方法能夠幫助他們調(diào)整管理層結構，以更好地驅(qū)動新的或變化中的戰(zhàn)略。一家最近正忙于擴張的歐洲

53、金融服務公司采用了我們的這一方法。</p><p>　　在考察高層領導職務職能時，該公司發(fā)現(xiàn)自己的管理層設置太注重縱向運營職務，結果，每個領導只負責自己的一小塊業(yè)務，而公司管理層里缺少注重推動策略發(fā)展的咨詢類崗位。從我們的方法中獲得啟發(fā)后，這家公司很快開始重新構建管理層模式。</p><p>　　接班人計劃、職業(yè)規(guī)劃及發(fā)展</p><p>　　很顯然，通過更好地理解

54、和整合崗位及該崗位所要求的素質(zhì)，企業(yè)可以更加有效地發(fā)現(xiàn)、選拔、培養(yǎng)和提升各個層面的管理人員。通過了解領導崗位要求如何隨著工作層面、重點以及職位類型的變化而變化，公司可以更加有效地進行人崗匹配。</p><p>　　公司也可以運用這種知識來幫助經(jīng)理人合理規(guī)劃職業(yè)通道，使之處于可控范圍之內(nèi)。同時也可以借助這種知識來為公司管理人員量身定制職業(yè)發(fā)展計劃，包括輔導或幫教項目等來幫助管理人員更好地適應不同類型間的崗位調(diào)動或者

55、從戰(zhàn)術向戰(zhàn)略層級的調(diào)動。</p><p>　　結束語： 通過人崗匹配提高公司業(yè)績</p><p>　　我們并不是想聲稱這項研究發(fā)現(xiàn)了領導力的新大陸。這項研究僅僅能夠證實許多管理專家以及公司高層長期以來的一種信念：領導職能會以多種方式或形態(tài)展現(xiàn)出來，它們需要不同的技能和素質(zhì)行為。    我們的研究所提供的是對這一情形的準確勾畫。雖然我們的繪圖方法還在不斷改進

56、——還有很多研究工作仍需完成，但這項研究為公司和個人提供了如何有效地暢游充滿顛簸路徑和險途彎路的公司“生活”所必備的知識及工具。</p><p>　　勞倫斯·約翰斯頓· 彼得提出的“彼得原則”指出，員工在被提拔到他所勝任的最高位置后，會被繼續(xù)提拔到自己不勝任的位置?，F(xiàn)在有了我們對人和崗位新的研究，就不會再用“彼得原則”來為失敗的經(jīng)理人找借口了。通過仔細評估、分析和了解領導候選人以及領導職位，我

57、們可以更加有效地選拔、培養(yǎng)、管理并提拔成功的管理人才。并且，他們可以減少風險，以更好保持公司發(fā)展的勢頭和業(yè)績。</p><p>　　人員和崗位：兩種理論的最佳結合</p><p>　　在工作度量方法創(chuàng)始人Edward N.Hay和基于素質(zhì)的評估之父大衛(wèi)·麥克萊蘭(David McClelland) 共同成立Hay/McBer（現(xiàn)在的Hay（合益）集團）之前，兩個人都一直提供使組織

58、成功的咨詢服務。他們彼此都不了解對方的研究，兩人從完全相反的方面研究同一問題，但是兩人都在研究如何才能最大可能地發(fā)揮人力資本的績效。</p><p>　　大衛(wèi)·麥克萊蘭是哈佛大學的心理學家，他開創(chuàng)了行為研究方法。使用這種方法可以預測特定崗位上員工/ 領導取得出色績效的特征/素質(zhì)。Hay 卻先從崗位的形狀和范圍兩個方面出發(fā)，再決定成功完成工作所需要的技能、解決問題的能力和所擔負的責任。</p>

59、<p>　　Hay 在二十世紀五十年代開發(fā)出Hay 崗位評估法（Hay Job Evaluation） ，用于幫助企業(yè)建立合理的薪酬制度。這種方法演進為后來的Hay 崗位分析表.（Hay GuideChart-Profile Method of Evaluation） ，直到今天仍然被成千上萬的跨國公司使用。這種方法首先通過使用三種常見的因素評估各種崗位的工作，再使用積分評定法判斷它們的“形狀”和“大小”。三種常見因素介紹

60、如下：</p><p>　　完成工作所需要的技能——勝任一個崗位需要的技能和能力，既包括技術層面的，也包括管理層面的，還包括人際交往方面的技能。</p><p>　　解決問題的能力——使用上述技能識別并解決問題，為具體崗位和業(yè)務提供增值的解決方案。所擔負的責任——根據(jù)崗位的決策自由度和對公司經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響程度。</p><p>　　同類似的基于積分的評估系統(tǒng)不同的

61、是，Hay 評估法能夠校準各種崗位的“大小”，能夠校準各個崗位的“形狀”－即三種因素的相對比例，還能校準崗位間存在哪些巨大差距。崗位大小由三種因素的總積分決定。每個因素對三種因素的相對比例決定該崗位的形狀。崗位間的差異由各個崗位在大小和形狀方面的差異決定。</p><p>　　在二十世紀六十年代早期，正當Hay 專家們不斷完善Hay 崗位評估法時，大衛(wèi)·麥克萊蘭開始研究在當時所用的傳統(tǒng)的選擇標準以外（比

62、如：智力、技能、經(jīng)驗，等等）還有哪些因素可以對預測出色的工作績效起到?jīng)Q定性作用。通過使用專業(yè)化的行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡稱BEI），大衛(wèi)·麥克萊蘭能夠識別把高績效的員工和其他員工區(qū)分開來的那些素質(zhì)。在這種方法中，大衛(wèi)·麥克萊蘭給無論是績效出色還是績效平庸的個人都分配了特定的工作事件。</p><p>　　Hay麥克萊蘭創(chuàng)新和研究中心（Hay

63、9;s McClelland Center for Innovation and Research）繼承了大衛(wèi)·麥克萊蘭的研究工作，如今已經(jīng)收集了各大跨國公司4000多個員工的大量資料，包括諸如IBM、聯(lián)合利華和百事公司的一些最具高績效員工資料。他們參考這些數(shù)據(jù)開發(fā)了諸多的領導能力模型。Hay素質(zhì)模型不僅包括對素質(zhì)的定義，還包括一整套基于難度、復雜性和影響力的分級行為指標。</p><p>　　這些模型

64、對客戶來說已經(jīng)被證明是非常有用的，能夠幫助他們實施戰(zhàn)略上的轉變，加強他們的領導職能，識別最適合公司戰(zhàn)略和文化的人選。</p><p>　　在本研究中，研究人員既使用了大衛(wèi)·麥克萊蘭的能力評估法也使用了Hay在崗位評估方面的專業(yè)化知識。他們首先對600位主管的崗位進行簡要描述，確定其所從事的工作的范圍和復雜性，即確定崗位的層級；在確定領導崗位的各種類型和層級后，他們仔細研究了這些主管的行為事件訪談記錄，用

65、于界定每種崗位的類型和層級所需要的特定素質(zhì)。</p><p><b>　　避開職稱陷阱</b></p><p>　　為什么在設定領導崗位時不能僅僅看表面現(xiàn)象？盡管職稱仍然是公司文化的一個重要標準，Hay 研究發(fā)現(xiàn)在設定領導職能時有必要對日常職稱所包含的更深層次涵義進行探究，拿首席信息官（CIO）來說，這個職位應該是運營類領導崗位、咨詢類領導崗位還是協(xié)作類領導崗位呢？這

66、一切都取決于該崗位的形狀和層級。 </p><p>　　舉例來說，研究實驗室的首席信息官可能會主要負責客戶化軟件的開發(fā)和應用。他要提供建議和指導，當然會對公司商業(yè)目標的實現(xiàn)做出貢獻。但他所控制的資源卻很少，并且對公司業(yè)績也不負直接責任。這種情況下，他的職位應該屬于咨詢類的、與戰(zhàn)略相關的。</p><p>　　接下來我們看一下大的制造公司的首席信息官。 他所領導的IT 部門要對生產(chǎn)部門提供支

67、持，負責接單定做項目以及開發(fā)維護一些標準化的應用程序。作為公司的首席信息官，他必須關注業(yè)績，但他的工作卻主要是和公司內(nèi)外的其他人合作。他的職位應該屬于協(xié)作類的，也是與戰(zhàn)略相關的。</p><p>　　最后我們來看一下一家大銀行的首席信息官。在今天這個電子金融服務的世界，IT部門已經(jīng)成為銀行產(chǎn)品和服務的不可缺少的一部分。銀行首席信息官要對龐大的系統(tǒng)和每天的數(shù)以百萬記的巨額交易負責。他的工作重心不僅僅是設計和維護系統(tǒng)